左延安: 过度竞争侵蚀新能源汽车产业生态

新汽车2024-06-03 13:55:26  99

中国新能源汽车产业崛起,正在成为全球瞩目的焦点。

在这场绿色革命中,中国造车新势力如蔚来、小鹏、理想等企业异军突起,凭借创新的商业模式和前沿的技术应用,快速崭露头角。

这些企业不仅在智能驾驶、车联网等技术领域取得显著成就,更通过构建全新的用户服务体系,重新定义了汽车消费体验。与此同时,比亚迪、吉利、上汽等传统车企同样表现出色,它们依托深厚的技术积累和制造经验,全面发力新能源汽车市场,推出了一系列具有竞争力的新能源车型。

他们不仅在电池技术、驱动系统等方面持续创新,更在品牌影响力和市场渠道上拥有独特优势。

此外,科技巨头华为和小米加入,也为中国新能源汽车产业发展注入了新的活力。

华为以其在通信和智能技术上的强大实力,为汽车行业带来了创新的解决方案;而小米则以其在智能硬件和互联网服务上的经验,探索新能源汽车领域的新机遇。

面对中国新能源汽车产业蓬勃发展,我们不禁要问:新能源汽车产业现状究竟如何?未来发展将呈现哪些趋势?哪些新能源车企将在竞争中胜出,哪些又将被淘汰?

2024年4月27日上午,在嘉宾派安徽站访学期间,江淮汽车集团原董事长左延安以《中国新能源汽车产业发展现状与未来趋势》为题进行授课,深度剖析中国新能源汽车产业的发展历程,预测了产业未来的发展趋势,分析了市场上备受关注的车厂,并分享了自己在企业经营和管理层面的深刻思考。在江淮汽车集团董事长岗位上,左延安带领江淮汽车实现了跨越式发展,从1990年的年销量954辆,到2011年突破50万辆,年销售收入从3000万元增长至366亿元,创造了业内瞩目的"江淮现象"。

左延安曾获多项荣誉,包括"中国汽车50年50位风云人物""建国60周年汽车十大风云人物"等,2017年荣获中国汽车工业饶斌奖。2012年退休后,左延安依然保持着对汽车产业的热情和关注,现为中国汽车工业咨询委员会委员,继续为汽车产业的发展贡献着智慧和力量。

以下为左延安授课内容精编版,分中国新能源汽车的现状、未来趋势和对话等三部分。新能源汽车的现状和未来,实际上这个话题很难讲。易中天曾经说过,现状不可描述,未来难以预测,所以今天的主题加个“可能”就好很多。

下面,我主要把自己掌握的一些信息和大家做些交流。

中国新能源汽车现状

一是销售情况。

中国新能源汽车去年销量近1000万辆,世界排名第一,在乘用车总量里,已经占到了31.6%。

有关部门对新能源汽车规划中的目标是,到2025年新能源汽车在市场的渗透率要超过30%,实际上去年已经超过30% ,现在为34.7%。新能源商用车在市场上的销量占比为11.7%,这个比例相对较小。

从技术路线的角度来看,纯电动汽车(EV)在市场上的占比达到了24.6%。

插电式混合动力汽车(PHEV)去年的销量为280.4万辆,增长了84.7%。特别说一下,去年是插混的元年,是增长速度最快的一年,今年的势头仍然如此,插混的增幅还是很高的。另外,燃料电池汽车的销量较少,仅为6000辆,但增幅相对较大,有72%。

新能源汽车在国内市场的销量达到了829.2万辆,增长率33.5%。同时,出口数量为120万辆,且出口增长比较大。这一态势已引起国外一些主流汽车厂商的警觉。在新能源汽车企业综合实力排名方面,比亚迪、理想、华为生态、上汽、吉利、蔚来、广汽埃安、长安、长城、小鹏等,构成了排名前十的新能源汽车企业。

从销售收入预测来看,比亚迪在销售收入方面仍然高居榜首,理想汽车排在第二位,接下来是上汽、广汽埃安、吉利、蔚来、长安。华为生态当前体量较小,但预计今年将会有所变化,最后是长城、小鹏。

二是电动智能化发展现状。

说下电动化。我们国家已经形成了以纯电驱动为主,插电混动正在快速增长,燃料电池汽车处在一个示范应用的阶段。

技术路线,早期我们讲“三纵三横”。所谓“三纵”是指纯电动汽车(EV)、插电式混动汽车( PHEV )、燃料电池汽车(FCV),“三横”是电控、电机、电池。所谓“三纵三横”的概念,在十几年前技术路线上还有一些争论,但是现在,已经在全球达成共识了,这几种技术路线会在较长的时间内共生共存。

讲到电动化,动力电池是最关键的部件。现在宁德时代已经成为全球车厂非常重要的合作伙伴。2023年,全行业动力电池的装车量为387.7GWh,增长了31.6%,占全球装车量59%。

其中,三元锂电池是126.2GWh,增长了14.3%;磷酸铁锂电池261GWh,增长了42.1%,差不多是2:1的比例。前几年三元锂电池在乘用车领域占主导,这几年,磷酸铁锂特别是比亚迪的刀片电池出来后,随着比亚迪的整车销量快速增长,把磷酸铁锂的总量和比例都拉上去了。

在市场排名方面,宁德时代毫无疑问几乎在全球占据38.6%的市场份额。在国内市场,比亚迪、中创新航、亿纬锂能,还有安徽的国轩高科都排在前列,其中宁德时代和比亚迪加在一起,达到70%以上的市占率,集中度越来越高。所以这几年可能是锂电池行业大洗牌的一个历史时期。有不少中小企业,不管是做车载的还是做储能的,可能会倒下一大片。

关于电驱动系统,整体水平上接近国际先进水平,像高密度的驱动电机,国内外的差距不是很大。小米SU7发布的时候,可能大家都注意到了,都在比电机,包括华为、理想、蔚来都在比电机的转速。其实光比转速不一定太准确,要比综合性能。

驱动电机+电机控制器+减速器的三合一,是最早的电驱集成系统,现在已经发展到八合一了,甚至到了九合一。也不是说集成度越高越好,这有一个度,真正到了集成度过高的时候,对每一个部件的可靠性要求就非常高,否则某一个部件的不可靠性与其他部件的不可靠性相乘,整体系统的不可靠性会显著增加,这也是一个问题。当然这是一个趋势,现在车厂基本上都做到了六合一以上。

电控系统就是整车控制、电机控制,包括电池管理系统,就是VCU、MCU和BMS。硬件电路+软件算法、算力构成了控制功能。我们以功率半导体、芯片、软件为核心的电控技术,与世界先进水平尚有一定差距。

比如功率半导体IGBT(绝缘栅双极晶体管),包括硅基的半导体等这些控制功能元器件,前几年几乎是德国英飞凌一统天下,市占率达到70%以上,大家切换国产产品替代的时候都非常谨慎,事实也表明还是有一些距离。软件也是如此,芯片也是。

在智能化这块,大家经常听到L1、L2、 L3的问题,这有个演进过程。

首先L1就是辅助驾驶,L2是部分自动辅助驾驶,L3是有条件自动驾驶,L4是高度自动驾驶,L5是完全自动驾驶。

特斯拉的FSD可能接近L5的水平,现在170多万辆车已经在路上跑了两个月了,到目前为止没有出现一例安全事故。

前几天,我听到一位资深专家教授讲的话很有意思,说170万辆车跑了两个月,一例事故都没出,他感到很惊讶,同时他老是等着是不是要出一个问题?老等不来,就说明成熟度还是比较高的,包括城市里面的NOA。

至于智能化的技术路线,现在比较清晰了。首先是单车智能,特斯拉的FSD就是很典型的单车智能。然后是智能网联,叫聪明的车、智慧的路,构成一个智能网联,也就是车、路、云、网以及边缘计算等互联互通。

按照另一个维度分的话,一个是纯视觉,就是端到端,针对看到的场景直接操作,这是以FSD为代表的技术路线。另一个是多传感器融合,是以华为为代表的技术路线,摄像头+激光雷达+毫米波雷达+超声波雷达,它可以不依赖智慧的路,也可以做成单车智能。从两个维度来分析,一个是单车智能,一个是智能网联。

严格地说,智慧的路要出口是很困难的。还要帮用户去建一个智慧的路,你把车卖过去还要把路带过去,这个难度是显而易见的。

目前,在我们国家,多数车企已经到了L2,都不敢叫L3,L3是有条件的自动驾驶,如果上路以后出事儿怎么办?所以它只能讲L2,但现在已经有少数的L3可以实现量产。

搭载自动驾驶系统的车型已经开始进入市场。商用车另当别论,多数走智能网联的技术路线,特定场景下有很多已经在用了,像码头接泊、矿山,包括夜间高架路的无人清扫,特定场景特定时段都已经在用了。

再一个就是100个TOPS以上的车规级计算芯片,在我们国内也已经量产。域控制器已经由单域控制向跨域融合的形态过渡,实际上,很多车企都已经做到跨域融合的水平了。

这里要特别提出来,华为在汽车智能化领域已经形成了全产业链,就是NOA智能驾驶+芯片+算法+用户数据闭环。全球也只有特斯拉和华为完成了全产业链,这是很不容易的。

讲发展现状,还是要讲点问题,看到挑战。

前段时间,有不少人和我们交流如何让这个产业更健康实现可持续发展。我们看到,2022年的数据很典型。中国生产了全球60%的新能源汽车,但赚钱的唯有比亚迪,而且整车也就赚了30多个亿,而特斯拉一家干了130多万辆车,赚了多少钱呢?赚了854亿元人民币。

想想看,这个产业是不是在健康地发展?按理说,这么大的市场规模,有一定规模的企业应该能赚钱,但就是一片亏损。去年还不错,理想也开始赚了,埃安也开始赚了,比亚迪赚的就更多一些,行业有所改善。

但是,今年一开年就开打、就降价,开始卷了。我们新能源汽车刚刚进入一个快速发展阶段,还没有进入一个成熟阶段就开始卷。按照产业规律来讲,这是没有道理的。

卷的结果,首先是这些企业没有利润。做企业尤其是制造业都知道,加上数字化转型,制造业要花钱的地方太多了。芯片、工业软件、产品软件,包括锂电的固态化,还要搞自动驾驶、大算力建设,一颗GPU就要几万块美元,没有钱怎么可能做研发?怎么可能实现可持续发展?

前面也说了,像芯片这些核心技术和关键元器件,我们和国外有一定差距。现在,以华为代表的中国很多企业在下工夫,但这是要花钱的。有人讲,他们(国外)用3纳米、5纳米,我们用25、30或者50纳米不就完了吗?问题是人家都3纳米了,你怎么和人家竞争?大家都很清楚,就功耗、运行效率这两点,芯片水平越高,功耗越低,它的运行效率也越高。

所以,真到了智能网联以后,特别是多传感器融合的智能驾驶路线,一辆车上要用两三千颗芯片,对软件的要求也很高。如果你的芯片成本很高,效率不是很高,功耗却很高,怎么参与国际竞争呢?所以,我们要延伸思考这些问题,这些都得要花钱,所以不赚钱是不行的。

从去年开始,很多新能源汽车走向国际市场的势头非常猛,动静闹得很大,这样使得欧美发达国家很警觉。前一段时间,像布林肯等美国来人都提到所谓的产能过剩的问题,实际上主要是新能源汽车这一块引起了他们的警觉,现在他们要采取措施了,其中一个就是政府要采取关税壁垒或者非关税壁垒。

像欧盟可能首先是加25%的关税,如果还堵不住,再提高,反正要把你堵在国门之外。在这些发达国家,像BBA他们都放慢了电动化的节奏,电动化的计划都在后移了。这些汽车大国也是市场大国,如果这些车企放慢了节奏,新能源汽车的市场发育就会后移,你要想进去,那就增加难度了。

有人说不去就是了,但是大家都很清楚,如果你的车不进入欧美市场,就成不了世界品牌。只到欠发达国家,到亚非拉,到中东,包括到东欧,是成不了世界级品牌的。最近听到一些零部件企业,不管是上游还是下游的,产业链前端后端都抱怨非常多,因为赚不到钱啊。

长此以往,对整个产业生态会有很大的破坏。竞争是必须的,这个不用说。以前新能源汽车有政策驱动,在3年前我认为已经进入市场驱动阶段了,市场驱动就有竞争了,但是不能过度。

我的观点是,具有定价权的主流企业应该想得深一点、远一点,那就是有钱大家先赚一点,形成有效的资本积累,要做的事情很多。这个是很关键的,只要带头大哥摁住了,其他人的问题不大。

当然,形成这种情况,是多重因素扭曲了市场。如果追根溯源,最后都是老百姓买单,这是不负责任的。这个产业要健康发展,必须克服目前一些过度竞争的问题。

还有电驱动、智能化的核心零部件还存在产业安全。刚才说到芯片问题,大家没注意到工业软件,这更是我们的短板,不管是设计软件还是管理软件都这样。管理软件还好一点,以华为为代表的企业基本上解决了管理软件的一些问题,但是设计软件像UG、CATIA、Pro E这些,人家是不断迭代升级,如果不跟你一道升级了,形成代差也很麻烦。

未来趋势

第二个方面讲讲未来趋势。

趋势一:HEV(混合动力)、低电量的PHEV(插电式混合动力)、固态锂电池纯电驱动、燃料电池会长期并存。

不是谁替代谁的问题,纯电短时间内能替代混动吗?不一定。插混就一定把HEV干掉吗?也不一定。

丰田的混动就是HEV,从1998年开始量产。它走动力分流的路线,在全球市场突破2500万辆,到目前为止,没有一辆出现电池包过热的问题。它的电池小,而且电池的充放电倍率很高,低温性能非常好。它在城市节油的效果很不错,可以到35%左右的水平,像卡罗拉在城市里跑,大概也就是百公里4.5升左右。现在丰田HEV覆盖了它所有的车型,雷克萨斯也全部覆盖,它在这方面是非常强的。

顺便说一下,大家都认为,丰田在这一轮电动智能转型过程中落伍了,其实不然。不要看最近丰田和华为、腾讯在智能这一块进行合作,其实这么多年来它是一个非常成熟、老道的国际化企业,应该是在上一个行业周期中的赢家。

HEV丰田一骑绝尘,没有第二。欧洲的p2、p3混合动力模式,与动力分流模式相比,在节油效果上并不占优,但成本高很多,所以一直没搞起来。为什么丰田去年赚了2300多亿元人民币?我们全中国的汽车企业加在一块还没有它赚的多,HEV就有很大的贡献。

现在,HEV的成本,像卡罗拉只贵1万块钱都不到,因为产业链太成熟了,2500万辆保有量是什么概念?另外,一些专家教授测算过,全生命周期HEV的减碳效果,不比现在纯电动的少,因为我们现在是以煤电为主,中国煤电占到 60%~70%。煤电有碳排放,所以全生命周期纯电在目前能源结构下,和HEV相比没有多少优势。

第二,丰田会在2027年推出固态锂电,有可能在全球率先实现产业化。

第三,燃料电池。前两年,我去日本看氢能展。氢能是日本的能源国策,它现在已经从南美、澳大利亚船运液态氢到日本用于发电。氢能产业链是两条,一条是氢气制备、储存、运输、加注,另一条产业链就是燃料电池的材料、电堆、系统搭载等。

丰田汽车燃料电池电堆技术,包括上游材料到下游的系统,经过持续迭代,已经做到每升6千瓦的发电能力了。HEV、纯电驱动、燃料电池,在电动化这一块,丰田是全技术路线布局。它曾经在1995年、 1996年前后,启动中长期规划,做机器人,所以它的智能化也有很厚的积淀。

不过,我一开始就说了,未来不可预知,因为现在变化太快,不知道哪天一个新东西出来了。有人问我,你对2024北京车展最大的期待是什么?我说,第一条希望有中国自己的HEV产品出来,方便出口。

要说趋势,可能到2030年,纯燃油乘用车基本上退出国内市场;柴油重型商用车的生命周期会长一些。潍柴动力董事长谭旭光讲柴油机永远不会退出市场,可能有他的道理,我相对来说激进一点,认为纯柴油重型商用车至少有10年以上的生命周期。

为什么?因为柴油机国6B以后,排放的尾气已经比某些地区的环境空气还要干净,所以它对环境的影响已经很小了。内燃机的技术进步,燃油品质的提高,包括动力系统的技术进步,再加上高水平的后处理系统,这样的柴油机在很多应用场景具有比较优势。所以我认为,纯柴油商用车有10年以上的生命周期。

燃料电池比较适用于中大型商用车。燃料电池2030年有望步入成长期,在这之前是培育期,现在氢能应用的痛点,一是氢燃料的成本下不去,二是储存运输加注这套系统产业链还不够成熟,尤其是加氢站,现在建一个加氢站要600万元到700万元,如果没有足够的车辆运营,加氢站建起来要亏本。

燃料电池也是这样一个概念。早期没那么多车辆,是路和车的问题,示范运营会逐步解决这个问题,就是不断把车搞多,然后加氢站建起来。加氢站多了以后,就促进车辆运营量增加,形成一个正向循环。

固态锂电池有可能在2030年前后,在我们国家实现量产。现在经常看到某某车用了固态电池、充一次电跑1000公里,你都不要信,那都是实验室数据,真正搭载在车辆上进行商业化运行,还要有一段时间。

电池设计中,如果只追求单一性能指标,如安全性、能量密度、循环周期、充放电倍率等,相对容易实现,但往往导致高成本,成本过高的电池,如何能够产业化?电池设计实际上是在多个性能指标之间寻求平衡,以满足产业化的目标。

电机轻量化、集成化、功率密度等技术指标,在今后几年有望达到世界先进水平。绝缘材料、高速轴承等基本实行等效替代。

在功率半导体、芯片和软件等核心电控技术方面,我们将逐步达到世界先进水平。然而,贸易战和技术壁垒的出现,使得未来发展变得不可预测。

趋势二:纯视觉单车智能、多传感器融合的单车智能、智能网联自动驾驶技术,在相当长时间内会各自发挥比较优势,共存、互动发展。

大家想一下,我们搞智能网联、搞智慧的路、搞5G ,搞了这么多年,如果一下说不要了,也不可能。再一个,像华为的那套体系,产业链也走通了,装车效果也不错,马上就转向也不可能。他们各有各的优势,可能有一段时间会并存。纯视觉单车智能,可能是乘用车自动驾驶的主流技术路线。因为这个成本优势太大,对单车来讲很好用。你卖到全世界任何地方都没问题,都可以跑。多传感器融合的单车智能,随着大模型推广会逐渐转向纯视觉,我觉得可能是这么一个趋势。

激光雷达多少钱?虽然现在成本下来了,在硬件里还是算贵的。超声波便宜一点。问题是还要摄像头,你少不了摄像头。更重要的是多传感器融合,对芯片或软件以及融合的技术水平要求非常高,这个成本很厉害。所谓的传统自动驾驶技术,先感知,然后规划,最后到执行,它有延时的。

所以,不管是从成本还是从技术角度来看,可能都要往纯视觉方向进化。智能网联自动驾驶在商用车以及特定场景下有比较优势,会有较长的生命周期。矿山、码头等局部车路云网的协同技术难度不大,且基础设施投入也不大,整车智能化实现难度低很多。L2级别辅助驾驶系统乘用车的市场渗透率,在今后5年内,可能由目前的47%上升到60%~70% ,中高端车型渗透率会接近100%。

在30万元以上市场,我觉得都会上L3以上级别。往后三五年,在技术和产品方面,完全可以实现L4级别的自动驾驶技术。同时,自动化的核心技术不断取得突破,像算法、模型等。芯片、软件等关键产品加速等效替代,逐步提高国产化率。线控转向、线控制动以及线控底盘技术会持续迭代升级。大家都知道有两个趋势,就是整车驱动由集中向分步式发展、整车控制由分步式向集中发展。

趋势三:随着电动智能汽车普及以及高阶智能驾驶技术渗透,汽车成为载人载货的机器人,与智慧出行、智慧交通、智慧能源交互融合,形成智慧城市的新生态。

日本的电动汽车,在与智慧能源融合方面,已经在实践。日本是多地震国家,在地震发生的时候,电网坏了怎么办?地面车辆可作为分布式电站,给家庭供电。

尤其是L5级别完全自动驾驶的逐步实现,会极大减少车辆停运时间,提高车辆运行效率。一辆车一天使用的时间可能就一两个小时,大量的时间处于停运状态。不过,当完全无人驾驶实现的时候,车把你送到工作地点,然后它就出去找活了,比如成为网约车挣钱去了,等到你什么时候要用车,下一个指令,它就回到你身边接你回家。等送你回家后,它又出去干活了,可以做到每天有50%~60%以上的时间处于运行状态。

一开始,有人说,我们开车就是找那种驾乘感觉,为什么要搞电动智能化、自动驾驶有什么好处?实际上你看好处就来了。现在我们建设资源节约型社会,提低碳社会、绿色发展,车辆完全自动化以后,它在这方面的贡献是非常之大的,这个趋势大家一定要看清楚。

在智慧城市建设过程中,减少车辆停运时间,真正实现车辆共享,这一定是个大趋势。这个过程中会不会有商机,各位可以去思考。

趋势四:随着车企竞争力分化或市场竞争加剧,一定程度上会呈现赢者通吃的局面。

很多人问我最后会剩下几家,我真的不好正面回答,就讲曾经给出的两个逻辑。

第一个逻辑是,好技术不等于好产品,好产品不等于好商品。新造车势力中有几家技术是不错的,但是要成为好商品谈何容易?卖得多、企业赚钱,这才是好商品。有人讲产品和商品还有什么区别吗?区别大了。好产品是从用户角度看得更多一些。好商品,既要从用户的角度来看,同时又要从企业可持续发展的角度去考量。我把这个逻辑讲给大家,大家可以自己去评估哪个企业能够活下去。

还有人问,你看那些大型国有车企怎么样?这更不好回答了,我就给出第二个逻辑:企业竞争到最后,比拼什么?拼资源的配置效率。资源的配置效率取决于企业的决策或执行效率,而这两个效率取决于企业的治理结构和内部的运行机制,最终又取决于产权结构。反过来,好的产权结构决定好的治理结构或内部运行机制,然后决定决策效率和执行效率,最后决定资源的配置效率。如果用第二个逻辑来衡量的话,你看哪个企业能活下去?美国人现在提出个新词叫“企业化”,我想真的是很有道理。有了特斯拉,才加速了电动智能汽车行业的发展;有了苹果手机,才有移动互联行业。是先有行业才有企业的吗?不是,都是先有企业,再有行业。企业一定是技术创新的主体、技术创新投入的主体、技术创新成果运用的主体。

所以我讲,咱们为什么不研究比亚迪呢?在智能电动汽车领域,我作为一个行业人、老汽车人,我认为可以研究一下比亚迪。在研究比亚迪中,我重点提竞争力的两层次论。第一个层次,机制+领导人。机制是必要条件,机制的必要性体现在:第一,决策效率高;第二,企业家应有的权威;第三,文化可以传承;第四,可以实现人才国际化、跨界化。机制是必要条件,企业家是充分条件。我对比亚迪创始人王传福的画像,是一位技术狂人和创新达人。他曾经轻描淡写地说,技术并没有什么了不起的,就像是一层窗户纸,一捅就破。作为一位创新达人,他勇于涉足多个领域。同时,企业家应具备基本素质,包括纯正的动机、正确的思维、强烈的愿望和不逊于任何人的努力。在高度竞争的产业中,要想取得胜利,首先需要一个有效的机制和真正的企业家。这两者构成第一层次的核心竞争力。由此派生出第二个层次的核心竞争力,如企业发展战略和企业的成长基因,研发体系的建设、人才战略等,它们都是从第一层次的竞争力派生出来的。

讲趋势,不能不讲“经过三到五年的市场竞争,还剩下多少整车企业”这样的问题。目前比较一致的看法是,可能只剩下8到10家。至于谁能最终胜出,现在还很难说。

我认为,3年之内就能初见分晓,5年后基本可以确定格局。这个预测包括了合资品牌,也包括了国内的新造车势力,无论是国有还是民营企业——你今天好,明天能好吗?

在许多场合,我都提到丰田,它在汽车行业中是最接近学习型组织的企业之一。丰田拥有一套极其灵敏的共享、反思和反馈系统。

一个企业如果没有反思功能、纠错机制和自我蜕变的能力,它将难以承受任何产业的波动,更不用说根本性的变革了。然而,如果企业具备学习型组织的特征,能够通过学习引导创新,那么它将始终处于蜕变中。

在市场竞争中,那些能够持续学习和创新的企业,其盈利水平将得到提升,而那些规模较小、缺乏竞争力的企业,可能逐渐退出市场。随着这些企业的退出,整个行业的盈利能力应该逐步改善。

趋势五:整车企业与ICT优强企业合作协同是中国汽车产业的绝佳机会,会有越来越多的合作范例涌现。

比如华为在汽车领域的合作模式主要分为3种:Hi模式、智选模式和增量供应商模式。目前,智选模式已经推出了4个关键产品。

华为多年来在智能化领域进行了全产业链的全栈研发,对于汽车制造商来说,要在智能化领域迅速达到华为的水平需要时日。无论是出于商业逻辑还是商业伦理,我都非常赞成一些企业如长安汽车与华为的智能汽车BU合作。

像一汽、东风、上汽、广汽等大型车企,在硬件技术方面都有深厚的底蕴。汽车包含许多硬件组件,例如悬架系统,这些硬件对于车辆性能至关重要。这些传统优强车企若能与ICT优强企业合作,可实现1+1>2的效果。

趋势六:汽车工业已经迈入了4.0时代。

工业4.0的概念已经广为人知。对于汽车工业的发展,我们或许可以这样理解:1.0时代以奔驰戴姆勒为代表,他们发明了汽车,开启了现代交通工具的新纪元。

2.0时代是福特的T型车时代,它使得汽车走进了普通家庭,普通百姓也能购买汽车。这一变革对社会财富结构产生了深远的影响,是文明社会进步的起点。随汽车产业的兴起,中产阶级逐渐壮大,社会逐渐形成了橄榄型的结构,这一贡献是巨大的。

3.0时代则是丰田的精益生产方式,即TPS(Toyota Production System)。它的核心是以合理的成本生产高品质的汽车。丰田生产方式确实是划时代的,即便是像奔驰这样历史悠久的企业,也在学习丰田的看板管理和拉动式生产。美国的公司也在暗中学习,通过收购或参股丰田在美国的工厂来学习其生产方式。丰田的精益生产方式,无论是从理念还是工具方法上,都是值得制造业企业认真学习。

现在进入了4.0时代,也就是电动智能汽车的时代。这是一个划时代的转变,标志着我们正在告别完全依赖燃油车。尽管燃油车还会持续存在一段时间,但电动智能汽车无疑将成为未来发展的主要方向。

在汽车工业4.0时代,我们首先需要识别几个关键要素。

首先是马斯克倡导的第一性原理思维方式,用以指导技术、产品等创新活动。这种思维方式要求我们追根溯源,用物理学的方法,通过现象看本质,回归到事物的本源来思考问题。

网上的许多帖子都以电池为例,探讨为什么电动车不能普及,答案是电池成本高。通过第一性原理,我们可以追溯到材料层面,然后想办法降低材料成本,扩大规模,从而解决电动车商业化的问题。

但更直观的例子,是特斯拉的FSD(完全自动驾驶)技术。回归到人驾驶汽车,只不过这里的人是更“智能的人”,其反应速度、灵敏度和操作的准确度远远超过人类。

第二个案例,是全球汽车制造商都在学习的整体压铸技术。在传统的汽车制造中,轿车后底板需要由70多个零部件组成,而现在通过整体压铸技术,可以一次性压铸成型。这种技术简化了制造过程,省去了多个零部件的冲压和焊接步骤。为什么需要70个零部件去冲压和焊装呢?为什么不可以简化这个过程?

汽车产业发展了130多年,而我国从事汽车制造也有几十年了,为什么之前没有想到这种方法呢?这实际上就要回归到事物的本质。马斯克经常提出这样的问题:为什么需要这么多零部件?能不能减少?能不能用更少的零部件来实现同样的功能?这种思维方式体现了第一性原理的精神——刨根问底,追根溯源,透过现象看本质。

掌握了这种思维方式后,企业人员可以在技术创新、管理创新、工程创新等多个领域运用第一性原理,以更少的资源创造更多的价值。

再一个话题就是AI赋能汽车产业。AI大模型在智能驾驶、智能座舱、人机交互、智能制造、营销销售和售后服务等多个领域,展现广泛的应用潜力。这些应用不仅限于AI模型本身,还包括视频、数据、图表等多种形式,使得应用场景变得非常丰富。AI大模型应用,对企业的产品改进、营销提升、新业务开发以及传统业务的变革,都具有巨大的价值。

在智能驾驶领域,大模型的引入显著提升了自动驾驶的感知能力。例如,使用BEV(鸟瞰图)加Tf(深度学习神经网络)大模型进行视觉感知,不仅能提高系统的感知精度,还大幅度降低硬件成本。

第三是超级生产的概念,它旨在提升工业系统的效率,使其更加节约、灵活、可定制,并具有更高的协同价值。马斯克提倡使用集成系统的方式去设计工厂,这与传统的二维平面布局不同,现在工厂设计已经发展为三维的概念,采用集成系统进行设计。

如果要用一个简洁的概念,来描述汽车工业4.0或者特斯拉模式,可以认为是插上了AI或IT的翅膀起飞在TPS(丰田生产方式)的跑道上。跑道是基础,无论起飞还是着陆都不可或缺。精益生产方式包括全员参与持续改善、零缺陷、零库存、准时化、自动化等基本理念,这些都是精益生产的核心。而拉式生产、看板管理等则是精益生产的工具和方法。

在和别人交流中,我经常提到,经营企业既复杂又简单,关键在于该投入的地方一定要投到位,不该花的,一分钱、一滴水、一张纸都得省下来。当年,原机械工业部部长何光远到江淮参观时,看到我们办公室打(复)印机上面写了3句话:能不能不打(复)印、能不能少打(复)印、能不能双面打(复)印?20年过去了,我在北京再见到他,他还跟我提起这件事情。但那时,我们对研发的投入绝不吝啬。

我在制造业企业中,经常强调从精益生产向精益企业转变。精益生产主要关注生产过程的优化,而精益企业则是从研发阶段开始,涵盖精益研发、精益制造、精益采购和精益营销等多个环节。精益生产是工业4.0的基础,而价值协同——包括数据协同和工作协同——无论是制造业还是其他行业,协同价值在现代企业管理中极为重要。

第四点是关于交叉整合。在战略层面上,企业需要进行垂直整合。比亚迪有今天的市场表现,很大程度上得益于早期实施的垂直整合。他们在电动智能汽车的硬件上,实施了大规模、高水平的垂直整合。这种整合带来的好处在于,极大提高了产业链的协同效率。

全价值链的数字整合,也就是数字化,意味着共享上下游的需求信息。零部件企业需要提前了解市场需求,以便提前进行技术和产品的储备。当主机厂有需求时,零部件企业可以快速响应。信息的数字化共享不再是链式传动,而是网状的信息传递。

在组织结构上,企业需要进行横向整合,打破部门间的界限,实现业务链的整体优化。现代大型企业的办公模式,已经转变为开放式大办公室,打破了过去部门间的隔阂,促进了部门间的协调和交流。

在技术上实施跨界整合。技术的跨界整合涉及强电、弱电、机械、液压、气动等多个领域,这些技术正变得越来越高度集成化。集成创新是创新中的一个重要领域,机电一体化的产品,如线控底盘、ABS(防抱死制动系统)等,通过将不同技术的跨界整合,可以创造出全新的技术。

还有软件的融合,软件进入产业价值链的多个层面。关键在于将物理世界与数字世界相融合,通过数据链将价值链的各个环节紧密连接起来。这样做可以有效地减少或消除那些不具备附加价值的中间环节,简化流程。

电动智能汽车可以被视为具备智能行驶功能的计算机,或者更形象地说,是一种智能机器人。这种架构能实现所有硬件的互联,软件融合,软硬件解耦,从动力总成到内部功能,使车辆通过后续升级而日趋完美。

软硬件融合在智能汽车领域表现得尤为明显。软件融合包括产品软件、工程软件和管理软件。融合不仅仅发生在产品的单一单元上,而是在价值链的各个层面、各个节点上实现网络化和链式的融合。这种融合的范围非常广泛,影响深远。

在这一过程中,需要注意融合的实际效果。我们的目标是追求软硬件解耦和软件融合的效果,以此为基准,寻求各种数字化融合的可能性和优势。

当然,在这个时代,人和企业兼具机械或计算机双重特征,意味着一种强大的竞争优势。每当我访问零部件企业或整车企业时,都询问他们目前有多少软件开发人员。我们常说“软件定义产品”,未来更是“数据定义产品”。

这个时代,如果没有软件这个功能,就像没有大脑一样,无法有效运作,显得笨手笨脚。然而,仅有软件是不够的,如果没有硬件支持,就像人形机器人一样,无法实现其功能。因此,无论是软件还是硬件,拥有双重能力的企业或个人,就相当于拥有了一张强大的王牌。

还有就是人机学习、人的终身学习,为了适应这一趋势,我们需要营造最佳的学习环境,如技术实验室,以促进知识的积累和技能的提升。同时,机器学习与人机互动系统的结合,正在变得越来越重要。自主学习功能的目标是培养自我发展的能力,快速利用机会的能力,以及充分利用机器加速自动化的能力。你学习不是目的,学习引导创新才是目的。

培育创新能力的学习至关重要。在我任职的时候,江淮自1996年起引入了学习型组织的概念,并从1998年开始实施了“40+4”的全员培训工程。

1996年,我们通过学习《第五项修炼》,开始创建学习型组织,创造性地提炼一个定义,即:学习型组织具有持续学习创新的能力,组织的成员通过工作、创新活出生命的意义。它有两个特征:一是具有自我批判的勇气,二是具有被全体成员认同的价值观;三个系统:一是共享系统,二是反馈系统,三是反思系统。通过多年实践取得了显著成效。

《第五项修炼》的作者彼得·圣吉教授曾3次亲临江淮,鼓励我们说,江淮汽车是他在全球范围内见到的最接近学习型组织的企业之一。

未来的趋势将是人与机器相互学习、相互促进,形成一种人机互动和人机共生的学习环境。最后就是企业领导理念的变革和能力提升。未来的领导者一定是学习创新型领导,不再仅仅是发号施令的角色,他们需要成为教练,促进团队成员的成长。领导者将扮演多重角色,包括培训者、挑战者、加速者、实干家,甚至是侦察兵。简而言之,他们既是领导者,也是教练。

杰克·韦尔奇,GE公司前CEO,就是一个典型的例子。当被问及职业生涯中最愉快的时段时,他提到在GE大学授课是他最幸福的时刻,这体现了他作为领导者同时也是教练的角色。

道理很简单,你之所以能成为领导,你的学识、能力和觉悟已经和别人不一样了。通过培训和指导,你把他们训练成接近你的水平,你的事业怎么可能做不好?

90年代初期,我接手江淮汽车的时候,要人没有人,讲什么内部竞争?5个凳子3个人抢,还要抢吗?还空闲两个凳子,最后一定是3个凳子5个人去抢,得有两个人坐到地上,这才叫内部竞争。后来我想,我们讲一流领导用组织,二流领导用亲信,三流领导用自己,只会用自己的领导,一定不是好领导。所以,一定要把队伍训练好,接近你的水平,手下战将如云,事业就好做了。

同时,新的领导应是能够定义工业 4.0 的建筑师,能设计、构造和搭建企业的工业4.0系统。你还要有 AI 赋能产业的概念。怎么赋能?就像过去我们建立MIS(管理信息系统)时一样。领导者需要明确系统的功能,精准识别需求,要求系统达到预期的目标。领导者不仅要有基本概念,还要会选择的咨询公司和合适的管理软件来实现系统的功能。

领导还要做到“对内很严谨严格,对外很酷炫”。现代领导者需要具备三大特质:首先是作为教练,能够指导和培养团队成员;其次是作为建筑师,能够设计和构建企业的未来发展;最后,对内要严谨严格,对外要酷炫。

汽车企业要想实现可持续发展,就必须全面升级到工业4.0。这不仅是技术层面的升级,更是管理理念和领导方式的全面革新。通过对比分析,可以更清楚地看到,哪些企业能够走得更远,哪些企业能够在激烈的市场竞争中生存下来。

对话左延安

问:我们知道,安徽的新能源汽车产业十分发达。2023年安徽的新能源汽车产量已经跃升至全国第四,未来更有望成为全国最大的新能源汽车产地。这一成就不仅为安徽的发展注入了强劲动力,也为安徽在全球市场亮出了一张亮丽的名片。您是如何看待安徽的新能源汽车产业的?

左延安:按道理讲,英雄不提当年勇,但是要讲安徽汽车,不讲江淮汽车,我觉得不合适。当年我们做电动,轿车591辆交付是全行业第一的,全球第一条商业化运营的大客车,就是安凯客车,30辆。当时布局也很清楚,江淮集团就是主机,电机是巨一自动化,电池就是国轩高科,这个路线很清晰。有人问,怎么想起来这么早去进入这个领域?我讲这个决策思路,是3个层面的。

第一个层面是佛学层面,就是造福人类,功德无量。油车会排放有毒有害气体,而且是在人可以吸入的高度,在城市里实现交通车辆电动化以后,空气洁净了,对人们的健康带来的好处是显而易见的。第二个是哲学层面,事物发展都是由简到繁,当年那么简单的车,两轮车、三轮车,到现在如此复杂的集所有的高新技术为一体的机电一体化的产品。但是电动化以后又回归简单了,就是躯体简单了,灵魂升华了。第三个是技术层面,电动化给智能化提供了非常好的技术平台。当年我们就是这样的决策思路,较早地进入这个领域。

对安徽的新能源汽车,我觉得大有希望。奇瑞汽车拥有坚实的基础和深厚的技术积累,去年生产了180多万辆,出口了90多万辆,盈利可观。企业混改的效果已经显现,立讯机械加入为奇瑞带来了治理结构的优化,以及极致的成本控制。现在尹(同跃)总就像打了鸡血一样的,浑身是劲。这个非常重要,就是我刚才讲的,第一层级的核心竞争力形成了,后面转而到电动智能,就没有什么大的问题。

奇瑞硬体的基础非常好,车做得好,车身技术、底盘技术、驱动技术、悬架等这些机械硬件,积淀非常深厚。我非常看好奇瑞,电动智能方面他们会扛大旗。

江淮其实是有基础的。当然,现在竞争的格局不一样了,竞争的力度、竞争强度、内部的资源应对外部激烈竞争的市场环境,压力很大,但我热切期望老东家能重振雄风。对安徽新能源汽车,目前市场规模贡献最明显的是比亚迪,而且它还带来了产业链,电机、电控、电池,就地配套。如果没有比亚迪过来的话,曹德旺也不会来的。比亚迪对安徽新能源汽车发展起着非常重要的作用。

至于大众,需要再看看。它和小鹏有一些合作,产品出来后,看和产业链能不能做很好的协同,实现成本合理化。像大众这样老牌的优强车企,如果亏本买卖、亏钱赚吆喝,它不会干,所以不能太着急,可能是慢热,大众也有希望。

蔚来汽车是一个非常好的企业,产品做得非常棒,用户体验很好,如此优秀的企业为什么就不赚钱?它的问题是要想办法尽早实现盈利,蔚来盈利之日,就是它起飞之时。

问:关于智能网联车,我认为存在两个明显的问题。首先,智能网联车需要占用大量带宽,这会导致数据传输速度变慢,并可能带来安全隐患。其次,智能网联车只能沿着大多数人走的路线行驶,这限制了它的行驶范围。

FSD这种单车智能技术具有明显的优势。您刚才提到,智能网联车和单车智能技术可能还需要长期并存一段时间。我想探讨的是,这种并存的原因是什么。一种可能是,我们已经在智能网联车上投入了大量的成本,现在放弃可能会觉得舍不得,这涉及到沉没成本的问题。那么我们是否应该考虑放弃这些沉没成本,转而拥抱单车智能技术路线?另外,FSD技术已经开源,这意味着大家都有机会采用这项技术。我们是否应该利用这个机会,转向FSD技术路线?

当然,这可能意味着我们需要重新投入资源进行研发。还有一种可能是,我们希望通过智能网联车的发展,带动相关产业的进步。如果智能网联车能够走通,那么整个行业的重复成本就会降低。

左延安:沉没成本确实是一个重要因素。比如,一座房子已经建成,即便它不是最理想的,我们仍然需要在其中居住一段时间。这可以视为继续使用现有技术的一个原因。

然而,除了沉没成本之外,还有另一个重要原因,那就是后台投入的巨大和对技术能力的高要求。我刚才提到,FSD技术背后需要海量的行车数据支持,比如150万辆车在全球范围内运行,以积累10亿到100亿公里的约2PB的数据,运用BEV+transform模型,在全球第五大算力的Dojo超大型计算机上来训练AI,使用了14亿帧画面训练一个神经网络,对应的是10万个GPU工时,Dojo总计使用了1.4万颗英伟达的GPU,每颗GPU的价格4万美元左右,且一颗难求。

对于新模型和算法,一般企业很难掌握。海量数据的积累需要一定的在运行的车辆规模和时间,而巨大的算力更具挑战性。

这两个因素——沉没成本和FSD对后台能力的要求,将导致智能网联车和单车智能技术并行发展一段时间。这段时间的具体长度难以预测。

要研发出自主的FSD,需要汽车行业头部企业和ICT领域的领军企业共同合作,共同负担巨量的投入,共享纯视角单车智能的技术成果。

问:百度是国内比较早做无人驾驶的公司,上来就是L4,然后是多传感器融合的单车智能的模式。现在百度很多无人车的人才也出来了,做了很多无人驾驶的创新企业。我想问,相对于车厂从L3、L4、L5这样做,像百度这样直接上来做L4,它在行业的发展前景是怎么样的?未来有没有机会?

左延安:机会一定有,关键在于如何定位自己的市场,用什么样的能力来匹配这样的市场?我前面讲了,华为之所以有一定的市场号召力,是因为他们已经打通了产业链,相较之下,百度在某些方面,比如芯片和软件,尤其是芯片,可能存在短板。

百度的情况很可惜。实际上,在中国的ICT企业中,百度是最早起步自动驾驶的,但走到今天,它的影响力不及预期,这涉及到企业本身的战略定力、技术路线选择,以及对市场需求的认知。

如果系统性问题解决得好,那么无论是L3、L4还是L5级别的自动驾驶切入,都有机会。关键在于产品是否足够好,是否能提供系统的解决方案。如果能够做到这一点,就有机会;否则,就没有。

问:第一个问题,您曾经作为国有企业的掌舵人,持续的、长久、强大的这种动力,来自于哪里?第二个问题,因为我来自于政府(安徽省桐城市市长刘存磊),我也有很多同事,包括台下也有一些国有企业,我怎么样去找到或者是识别这样的人,然后大家一起去共同开拓事业?

左延安:先讲你的第二个问题。我原来和清华的一个教授做过交流,他有这么一句话——企业家是天生的,只要具备这种特质,即使在某个阶段尚未显现,通过努力和修炼,也是可以被唤醒和激活的。

与企业家不同,经营者是可以通过MBA培养,通过创业和企业的发展,筛选出来。这就像赛跑一样,如果一个人在赛跑中表现出色,那选他就可以了,就这么简单。但要选出一个企业家,可遇不可求。

以苹果的乔布斯为例,他曾因为脾气问题被股东炒掉了。后来,他在印度进行了一段时间的修行和反思,就有了后来的苹果。

我总结了两个逻辑。一个逻辑是知识、能力和觉悟,这三者分别对应学习、思考和修炼。学习是将信息转化为知识,知识通过思考或实践转化为能力。而到了企业家阶段,就需要觉悟,这涉及到内在的心量、智力和情商的修炼提升。没有修炼自己,没到觉悟这个层面,做决策犯错误概率比较大。

达到觉悟的层面,说得绝对一点,做正确决策就会成为一种习惯。如何做到的?就是通过学习、思考、修炼,尤其是修炼来实现的。一个经验丰富的人,通过行万里路、读万卷书和深入的思考修炼,可以迅速做出正确的决策,而无需依赖SWOT分析等工具。

为什么有人一拍板就错了,有的一拍板就对了,这是一瞬间的问题吗?是修炼的结果。

再回答第一个问题。我在很多地方说,要把企业做好,需要有突破性创新的精神和宽广的心量格局。

为什么马斯克能做5个、每一件拿出来连一个国家都做不到的事情?做电动车时,人家就问为什么想去做电动车,做电动车可能很有风险的,也许哪一天就破产了。他也不知道,但是他觉得应该做。就这么简单。

马斯克曾经说“这个地球不配我死”,他要到火星,所以搞火星移民,这是多大的心量和格局?如果你只想着那点股份、你的一己私利,你怎么可能把天下英才召集到你的麾下?你只有达到忘我、无我的境界,别人才愿意跟你一起走,才能做好。

逻辑就是这样。做好以后,马斯克有没有钱?这还用问吗。所以,做企业最重要的是不要有私心,要有纯正的动机。

为什么日本的稻盛和夫用一年时间把日航带出来,不到一年就盈利了?别人问他有什么诀窍,他的第一句就是纯正的动机。他做之前,思想斗争很激烈,亲人、学生、朋友都反对,他已经到78岁高龄,而且是全球知名的企业家,如果日航做砸了,会有晚节不保的风险。但是他在家里想了一个月,最后决定要干。

为什么要干?他告诉日航的员工和干部,说我接手日航,首先是为了我们日航的员工活得有尊严、有幸福感,同时让曾经享受过日航高品质服务的世界乘客找回原来的感觉,我全力以赴,难道你们不应该努力吗?动机纯正,感天动地,哪有做不好的。

问:做一个企业,要么是技术领先,要么是成本领先,未来的智能电动汽车行业到底是一个技术领先的行业,还是一个成本领先的行业?这是第一个问题。

第二个问题,您刚刚提到丰田。丰田在任何制造业行业,特别是在早十几年里是神一样的存在。我想问,未来像丰田这样的企业,跟特斯拉、比亚迪这样的造车企业竞争,有没有可能特斯拉和比亚迪完全颠覆丰田行业老大的位置,把丰田从神坛上拉下来?

左延安:我认为颠覆的可能性不大。丰田是全世界少有的能“打节奏”的企业,它口袋里有50张牌,知道什么时候打出王炸,什么时候打出小牌,而不是像一些公司那样,产品还未成熟就急于推出市场。丰田会审时度势,选择最合适的时机出手。

什么是学习型企业?就是能整合内部资源以适应外部环境,并且不错过任何一个变革的重要机会。就像GE公司一样,它的发动机和医疗器械业务,几乎无人能颠覆。

丰田的产业王国非常强大,它是全产业链覆盖的,所以上一个会计年度有约合2300亿元人民币的盈利,它的算力建设没有问题。特斯拉开源后,丰田在FSD方面也不会有问题。丰田汽车的硬体技术全球领先,软件也有相当雄厚的基础。

学习型组织就是用来解决生命周期问题的,它们能够持续发展,不断解决小问题,防止小问题变成大问题,从而避免灾难性的后果。这就是“防微杜渐”。

学习型组织还有一个重要概念是解决“习而不察”的问题。就像《第五项修炼》翻译者、台湾杨硕英教授在序言中所讲的,环境、水质、人的健康都不是一天变坏的,而是每天都在慢慢变化,只是我们没有察觉到。学习型组织就是要解决这种问题。

马斯克曾经讲过,他最大的挑战,就是能否让全球各地的反馈意见正确及时地汇总到他这儿来。反馈系统是学习型组织建设的重要内容,它确保“坏消息”能及时准确到达应该到达的地方。然后通过反思和改进,防止小问题变成大问题、大问题变得不可收拾,从而找到可持续发展的道路。

再回答第一个问题。对于企业来说,需要意识到,即使产品做得好,宣传销售也做得很好,但如果运营管理不行,人力资源战略混乱,成本过高,那企业也可能无法成功。我们需要系统思维,回到大家熟知的管理学的木桶原理,补齐企业的短板,所谓协调平衡、追求卓越,实现企业高质量发展。

问:作为一个企业,打造学习型组织的关键点是什么?构建了学习型组织之后,它的主要价值,比如说数字维度的、财务维度的价值是什么?

左延安:学习型组织的打造,是一把手工程。如果一把手有意愿、明白如何去做、知道如何整合资源,并主动投身于此,几乎所有的问题都迎刃而解。

其它是派生的,比如方法和工具,都非常简单。目前咨询公司众多,提供的方法和工具也五花八门,就不一一细说了。学习型组织的核心贡献,在于它能孕育企业的学习创新能力和形成自我变革、自我纠错的机制,能持续识别每个阶段出现的问题,并进行动态优化,以维持组织的健康状态。

学习型组织还可以建立一个管理工具库,应用在全价值链中,并且通过现代AI技术赋能,效果显著可见。

学习型组织倡导自我超越和建立共同愿景,这些都是直接可以产生效果的。人与人之间的协同效率提高,不再推诿扯皮,不再无谓争执。通过学习型组织的建设,可以大幅度提升企业运行效率。

问:马斯克有一段言论在网上引起轩然大波,他坚决不看好氢能源,说这就是个骗局,不知道您怎么看?

左延安:氢能发展确实需要构建一个全面的生态系统,单独依靠氢燃料电池的车辆示范运行,是难以实现广泛应用的。

丰田在氢能领域已深耕多年,尽管目前还没有大规模量产车进入市场,但它在燃料电池电堆的迭代上从未停止过努力。这是丰田的战略,因为氢能的潜力无处不在,尤其是在我国,风能和太阳能资源非常丰富,太阳能尤其被视为未来的终极能源。

太阳能虽然有不稳定性,但未来的趋势是通过就地制氢来解决这一问题。氢能在跨越时间和空间上具有明显优势,目前面临的挑战主要是传输方式的优化。如果能实现液态氢的便捷化,或是气态氢的低压管道传输,以及固态氢的传输和储存技术,氢能的应用将更加广泛。日本在这方面每年都取得进步。

氢能的生态不仅局限于交通领域,在工业、建筑等领域均有广泛的应用前景,一旦整个生态系统建立起来,从生产制备、运输、储存到加注等全产业链的技术问题得到解决,车辆上的应用将变得水到渠成。虽然短期内在乘用车上普及可能还不会大规模发生,但在商用车上,氢能因其质量能量密度高,相比锂电池具有明显优势,因此有很大的应用潜力。

同时,车载氢能体系的关键技术问题已经得到解决,现在更多的是迭代和提高效能的过程。

至于马斯克的观点,虽然他是一位有远见的企业家,但并非他的每一句话都是绝对正确的。在氢能这一领域,我们需要综合考虑技术发展、市场需求和战略布局等多方面因素,做出最合适的判断和决策。

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