北京车展期间和之后，华为车BU董事长余承东没怎么露面。果然4月30日华为内部发了文件，宣布余卸任终端BG CEO，转任董事长，CEO由原终端BG COO何刚接任。去年9月，余被免去车BU CEO，保留车BU董事长职位，由前光线产品线总裁靳玉志接任。
人事调整是转入正规战的标志
而车展前的新品发布会，就由靳玉志发布。连续动作无疑表明，余离开业务第一线，转为二线。余虽然暂时没资格候任“轮值董事长”，但只要他保留华为“常董”，就不能说被冷落，只表明华为汽车业务开拓阶段结束，需要以盈利为核心进行深入的业务架构调整。
这里面要厘清一下车BU在华为组织架构中的地位。按照一般的理解，BU（业务单元）地位从属于BD（事业部），而BD低于BG（业务群）。但在华为体系中，车BU的级别不好说，算是新锐增量业务，是华为资源投入的重点，对董事会负责，其实是独立于三大BG（运营商BG、终端BG、企业BG）的存在。
汽车业务之所以归类为BU，其基本思想是从市场需求出发，临时拉起一支队伍，从各大BG中抽调了很多研发力量和业务子线。一开始打拼的方式，是特种作战模式，抽的也都是精兵强将，力图在短时间内突破。
现在这个任务完成了，因此有必要转变为按照专业逻辑划分，决定产品架构。这就是车BU一系列调整的基础逻辑。“特战”结束了，转为大兵团正规战。
转换的标志，一个是这条业务线的高管人事更迭，另一个则是业务模式本身的调整。
局面打开了
一些舆论，也包括小道消息称，华为内部现在不大“看重”智选车、HI模式和零部件供应模式之间的区别。
如果从研发资源复用的角度，区别的确没有外界看起来那么大。这三种模式，划分标准基本是华为介入的深度。对于一线研产团队而言，作为技术供方，面对的是技术方案供求关系，也就是甲方和乙方的关系，不管什么方案，在“交付环节”确实没啥区别。对于合作的车企而言，对三种模式的区别，感知更明显一些。
车BU整体来看，这些业务的区别仍然存在。但是，舆论观察的有一定道理，余承东也说过，华为只有精力搞“四个样板间”（所谓的“四界”），智选车模式不会拓展了。因为团队接活的能力已经接近饱和。在华为深度介入下，智选车模式确实非常挤占一线业务资源，华为要派出相关团队驻场办公，而且还不是短时间，以至于和其他交付需求冲突。
车BU销售部总裁迟林春也有“活干不过来”的言论。
华为车BU的扭亏转盈节点，从2025年提前到2024年完成，就是源于局面的打开。但是这3年多投入积累成本，完全收回还得等两年。智选车业务，特别是问界，相当于华为当初在欧洲开拓无线业务时，率先与一家小企业合作的套路一样。
2023年，华为称智能部件交付逾300万套。如果按照“整体解决方案”标准，肯定没那么多。就是智选车+HI交付产品的总和，应该在40万辆的级别。
迟林春表示，目前三大央企、三大地方国企、四大民企和一些新势力，都用华为方案。今年搭载华为完整智驾解决方案的产品，将超过50万辆。他说过这些话之后，一些跨国品牌也与华为签订了合作协议。虽然没有明言，合作大概率将暂时限定在中国市场。
产品线和业务线同时调整
无论余承东，还是迟春林，都暗示智选车合作伙伴不会再扩张。HI模式现在做得不顺利，体现在合作车企用了华为的方案后，销量没有太大提升，成本倒是上去了。这不能说是华为介入的力度不足造成的。因为“四界”里面，现在也就是问界打开局面了，其他“三界”，不是低速爬坡，就是刚刚起步。
因此有必要对业务进行整合，对外撤掉业务模式的藩篱。具体做法，就是推出技术品牌，弱化业务模式本身。这一点，所涉舆论猜测是很有道理的。
车BU业务，根据专业划分为五个领域：智舱、智驾、音响、车载光领域、云服务。其中后两者，属于从ICT业务积累得到。
北京车展前，华为将智舱升级为“鸿蒙智行”，而智驾领域则命名为“华为乾崑”（包含乾崑ADS、乾崑车控、乾崑车云、乾崑音响）。
车BU的业务改组，在去年底就变得明显。有人说独立，有人说拆分，更可能的是，两者都有。
为了让客户在华为战略上放心，光是对外发誓和内部演戏看，已经不够了。大的实体之间竞争，只看能力，不看愿望。华为有必要采取实际步骤，与客户结成利益共同体。
这就是去年11月25日，华为与长安牵头成立的“引望”。当时双方约定6个月内签署最终交易文件。2024年1月16日，“引望”注册。而4月30日，长安汽车发公告称，“预计”不晚于2024年8月31日签署最终文件。
谈判大概率增加了复杂性，要么是利益分割问题，要么引入了新的谈判方。华为肯定在积极游说一汽和东风参股引望，没准儿还有大众或奥迪等跨国品牌。
在这个合资体系下，华为希望快速提升交付规模，而不是人为区隔团队和业务模式。走业务模式和产品线的精简，是必然的。核心目的就是盈利，这一规划应该来自华为董事会。今明两年车BU的一切运作，都必须围绕这个主题转。
产品组合做加法
产品层面，光做减法不行。因为想走量，现有智驾方案成本有点高，只能部署在中高端整车产品上。应该允许客户采用子系统或者零部件，这就是推出技术品牌的原因。可以理解为技术品牌下，陈列了货架产品套餐。在五大领域的12个技术分支下，可以实现数百种组合。
除了标准套餐，新增的十几款新产品也大大丰富了产品组合（中低成本解决方案，比如可以单独采购车控系统）。客户可以根据自身需求定制、定义自己的套餐，甚至单项采购也是被允许的。
产品组合的加法，有助于拉升交付量。这么做当然有代价，华为放弃了主机厂将华为解决方案作为产品护城河的野望，反正过去也实现得不好。大规模铺货不可避免带来不同品牌的技术方案同质化。
不过这主要是主机厂应该操心的事，主机厂需要将品牌故事的重点放在其他章节，而非试图依靠华为方案，就能修成“金身”。从长远来看，华为方案，哪怕是全交通，不过是主流产品竞争的入场券。就像有点出息的品牌，不会将博世的子系统或者解决方案作为整车产品的核心竞争力，因为对手也有。
华为汽车业务调整，基于一种基本的判断，即小品牌生存空间将变窄，市场出清速度加快。联合选定的大客户做长期资本和业务捆绑，有利于生存。
