数科公司也在厘清各种角色，寻找自己的定位，与第三方伙伴形成了比较健康的合作关系。
文｜游勇
编｜周路平
自从2020年国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》之后，作为国家队数字化转型的支点，数科公司的动向备受瞩目。
四年过去了，央国企数科公司和地方大数据平台公司如雨后春笋般出现，而外界对数科公司已经形成了基本的认知：有些还是以承担服务母公司数字化转型的重任为主；有些则从更侧重于对外开展业务，将经验沉淀为产品或者解决方案，往经营态转变。
在此背景下，数科公司的需求发生了怎样的变化？而外部软件厂商该以何种姿态进入这个赛道，去满足不同数科公司的需要？
01
运营底座正在成为刚需
数科公司的建设潮已经有四年时间，势头很猛，很多大型数字化项目中都能看到数科公司的身影。数科公司已经在数字中国的建设中扮演着举足轻重的角色。
中央企业数字化发展研究院院长董坤磊曾表示，央企成立数科公司带来四个方面的收获：
一是引领及带动更多国有企业加快数字化转型发展，服务数字中国战略；
二是充分参与市场竞争，形成更具市场竞争力的业务能力；
三是以外促内，更好地服务集团产业智能化发展和数字化转型；
四是以内促外，带动上下游产业链供应链和数字经济高质量发展。
但随着数字化进入深水区，数科公司也意识到，无论是数字产业化还是产业的数字化，都需要一个强健的平台化底座。他们需要快速响应业务的开发需要，同时也要把经验沉淀下来，在同类型的项目中复用知识成果，更好地给二三级单位提供业务支撑。而一个运营平台底座，既能满足敏捷开发的需要，帮他们省钱；又能把经验封装成产品，帮他们赚钱。
这一点，对于很多央企的数科公司或者成立时间长的数科公司，或许不是太大的挑战，他们不仅有庞大的研发团队，也有足够的业务积累。比如宝钢旗下的“宝信软件”已经在A股上市，2023年营收达到129亿元，净利润超过25亿元。
但对于很多地方国资或者还在发展前期的数科公司，几个难点摆在面前：
一是在国家对数字化转型升级有明确时间节点的要求下，如何找到转型升级的最佳路径、性价比最优的一体化平台底座方案；
二是数字化是一个持续建设的过程，结合组织及业务发展，会不断出现非标的管理应用，这对低代码平台提出了更高的要求，既要满足数科公司对知识产权的诉求，又要能帮助数科公司敏捷实现业务创新，而这部分工作，完全交给厂商也不切实际，毕竟最懂自身组织和业务需求的还是数科公司本身；
三是数科公司面向集团内部包括面向产业沉淀大量业务后，因为有利润考核目标，如何将成果进行二次加工、提炼、改造，并形成可售的标准化产品，通过有效的通路实现联合推广、商业转化。这并不是数科公司的强项。但数科公司虽然有行业know-how，他们在解决方案和产品，甚至一些颗粒化的组件上，沉淀不够。
不难发现，这些普遍难题的背后，都在指向同一个诉求：平台底座成为数科公司满足内外部数字化转型的刚需，它能让数科公司充分发挥自身的强项，又能借助厂商的外力，帮助数科公司更好地实现省时、省力、省钱，挑起数字化转型升级的大梁，并基于平台实现商业闭环。
02
数科公司需要怎样的运营底座？
数科公司与之前的央国企信息化中心的核心区别在于，定位发生了根本性改变，前者有对外经营的需求，会更积极地挖掘项目和应用场景。
但目前，大部分的数科公司愿意在运营底座上选择与外部厂商合作。只是相比于单一的产品，运营平台对技术的先进性和稳定性要求高，而一般数科公司不太可能从头到尾自己重新研发一遍，而且平台底座的研发周期长、成本高，还不一定能真正见效，用外部的底座是一种更加高效也更契合实际的方式。比如致远互联服务了中石油昆仑数智、中建材信云智联、北汽蓝谷等不少数科公司，给他们提供基于云原生、微服务架构的V8平台底座。在这个平台上，双方共同去搭建面向行业领域的解决方案，再进行规模化推广。
不过，数科公司尤其是地方国资的数科公司在选择第三方的底座产品时也有自己的考量。除了要有足够的技术能力和服务大型客户的经验，他们也有一些特殊的需要：
一是平台需要持续迭代创新，数科公司与平台厂商的合作很多是订阅制，意味着平台方要不断迭代，保持技术底座的先进性，快速适应业务的变化。
二是技术能力要方便转移。平台不能光有技术能力，也需要有商业模式的支撑，让他们能真正运营起来，从而实现商业闭环。
以前是简单的转售，买现成的产品去做交付，数科公司缺乏运营的动力。但现在无论是从数科公司经营的角度，还是从本身的考核出发，数科公司对自主知识产权有着越来越强烈的诉求。
致远互联提出了平台inside的模式，其核心是把一个云原生、微服务架构的V8平台底座作为数科公司等伙伴的产线，数科公司在这条产线上能生产各式各样的产品。而且，致远互联走的是代码生成编印模式，这意味着每一个应用都可以生成独立的代码，独立运行，满足了数科公司对自主知识产权的需要。
致远互联走的是平台路线，而不只是卖单一的产品，数科公司可以基于这个平台去生长自己的应用。这个做法有点类似于“武装部+后勤部”的角色，它可能没有“参谋部”这么耀眼，但企业在前面攻城略地、建功立业时，平台在背后最大限度地提供能力支撑，做好后勤保障工作，而且不会干预前方的决策。这种开放且托底的姿态受到不少数科公司的欢迎。
03
数科公司和IT企业是竞争对手吗？
随着数科公司大量成立，IT行业一度有些担忧——数科公司会给传统的民营IT厂商带来冲击，压缩了他们的生存空间。以前，央企下面有几十家甚至几百家的分子公司，每一家企业都是潜在客户，尤其是很多子公司的IT能力不强，在数字化的建设上非常依赖第三方的产品和服务。
而现在随着数科公司的大量成立，数科公司既有甲方的属性，又有服务行业客户的乙方属性，很多需求都回到了数科公司的手里，把原本属于软件厂商的生意抢走了。
但在部分业内人士看来，这种零和博弈的心态更多是源于没能认清自身的能力边界，如果只是和之前一样做一些简单的转售，或许会受到很强的冲击，但这也促使着合作伙伴往服务和能力转型。
一位业内人士观察，过去几年，数科公司也经历了一些蜕变，刚开始有些数科公司想着大包大揽，给后续的交付运营带来了很大的压力，但这几年的一个明显变化是，数科公司也在厘清各种角色，寻找自己的定位，与第三方伙伴形成了比较健康的合作关系。
数科公司的出现，其实让央国企数字化转型的需求更加对外开放，越来越多的第三方IT公司有机会参与到央国企数字化的转型中来。数科公司肩负着自主研发的使命，也愿意跟外部有核心技术能力的企业合作，协助母公司以及帮助所处行业实现数智化的变革。
一位业内人士将与数科公司的合作形象地比喻为生理和心理上的匹配：
生理上，得有服务数科公司的技术和能力；
心理上，认清自己的定位和边界。
“你如果定位自己是行业的翘楚，恨不得这个市场就应该你来定价，客户围着你转，数科公司的出现会让这种角色定位变得非常别扭。”上述人士说。
在这一点上，致远互联就有着非常清醒的认知。致远互联将自身定位于企业级的协同运营平台，在数字化中扮演综合性核心枢纽的角色。这样的角色定位使得在很多大型项目中各自有了明确的分工，比如企业的ERP可能用的金蝶、用友、SAP，前端IM可能是用的是钉钉、飞书等，OA即便用的不是致远互联，但致远互联通过整个平台能力和大的解决方案把大家有序统一集成起来，共同为客户提供更大的价值。
从致远互联的服务经验来看，与数科公司的合作，核心有三点：
一是有平台和产品，有服务数科公司的能力；通过“平台+低代码”能力，使能数科公司生长出长期服务客户的能力，这是决定能否合作的前提；
二是服务靠谱、专业，有事能顶上，成为解决问题的人，这是与数科建立互信关系的关键；
三是认清楚自己的定位和核心能力，摆正自己的位置，厂商是帮助数科公司成功的，赚自己该赚的钱，同时，也让数科公司有利润空间，这是关系能够长久维系的核心。
所以，要想更好地服务好央国企客户，软件厂商与数科公司更像是共同作战的战友。
我们也能看到，过去三四年，IT企业与数科公司的合作越来越频繁，在一些头部项目中竖起了一些标杆，然后迅速将这些标杆标准化和产品化，便于后面的复制，实现可持续化经营。
当然，现阶段数科公司的任务更重，数智化建设的水平也更高，比如对大模型等人工智能的积极推动，所以相比于之前简单的信息化建设和系统的采购，现在对伙伴的能力和专业性有很高的要求。
如何找到与数科公司的合作模式，搞清楚自身的能力边界和角色定位，将决定软件厂商与数科公司的关系和走向。
