作者 | 花道
小米造车的热度告一段落了，一个画风清奇的话题引起了刀法的关注，#为什么希望雷军生产卫生巾#。
姑且从商业角度去看，消费者怎么会对小米跨界抱有这样那样的期待呢？
刀法查阅资料发现，不管是做手机还是造车，小米一直以来都是制造业的“鲶鱼”。过去十年间，小米几乎每进入一个行业就搅动一个行业，倒逼一些企业活跃起来。
2013 年，在智能硬件和物联网趋势下，「紫米」与小米展开深度合作，主要做移动电源，这是小米生态链真正意义上的首家公司。此后，小米以投资但不控股的方式，逐步覆盖手机周边、智能硬件、生活耗材等品类，初步构建起「小米生态链」。
这些生态链企业通常是垂直领域的佼佼者，在合作小米后，定位于标准化程度高、通用功能性强的产品，以低毛利产品获客带来流量，搭配做高毛利的长尾产品。
三年后，小米生态链的 77 家合作企业中，有 16 家年收入过亿，3 家年收入超十亿。根据财报，到 2023 年底，小米累计投资超过 430 家公司，总账面价值超过 671 亿元。
分久必合，合久必分。十年间，生态链企业也从当初借力小米，走向“去小米化”，重新聚焦打造自有品牌。
从结果来看，小米生态链堪比 3C数码、智能家居等领域的黄埔军校，催熟了包括「华米」「智米」「云米」「石头科技」等知名品牌，激活了市场竞争。
不过，当这些企业从代工厂、产品团队等生态链角色蜕变为品牌，再度和小米对视时，双方关系也变得“暧昧”了起来。
靠小米生态链打开视野，多家品牌从“航母”上起飞
故事要从十多年前的爆品——小米移动电源说起。
当时是小米造手机的第四年，小米团队比较关注手机周边品类市场，自然也筛选了许多款质量参差不齐的移动电源。
适逢苹果 iPad 上市，市场本以为 iPad 会大幅替代笔记本，结果并没有，这就导致了苹果电芯供给过剩。小米联合创始人刘德发现，朋友做的移动电源用上了苹果的剩余电芯，质量不错价格还便宜，刘德敏锐洞察到商机，“移动电源本质上是一个尾货生意”。
抓住底层逻辑后，小米找来紫米团队，共同切入移动电源市场。双方一边探索，一边慢慢形成后来小米生态链的基本模式：
1、在产品打磨上：小米对生态链公司输出产品方法论、价值观，提供全方位支持，共同定义产品、主导设计、协助研发、背书供应链，并对生态链产品进行内测
2、在品牌势能上：对通过内测的生态链产品进行分类，收录到「小米」和「米家」两个品牌
3、在渠道支持上：提供小米商城、米家商城和线下小米之家等渠道及营销支持，由小米负责销售与售后
4、在企业定位上：生态链企业是独立的公司，除了米家和小米品牌的产品外，它们同时研发、销售自有品牌产品
5、在供应链背书和商业投资上：以小米公司的信誉为生态链伙伴提供供应链背书，邀请一线投资机构、投资人为生态链公司提供支持，坚持投资但不控股
刀法注意到，小米生态链对合作企业的赋能，首先在于战略，即交流方法论、价值观、商业洞察；其次才是战术，即在有限期限内通过产品内测，运用小米渠道背书势能，造就多个爆款，打出品类心智，迅速做高优势领域的市场规模。
在《小米生态链战地笔记》一书中，刘德回忆，短短三年后，“紫米不仅是一个移动电源公司，是一个电池专家，也变成了一个电池供应链管理公司”，从一个初创公司，迅速成长为 B端和 C端市场都颇具话语权的行业领军者。
2013-2016 年间是小米生态链的高产期。和紫米类似，华米、云米、纯米、智米、石头科技等企业在加入生态链之后，均推出了爆款产品，包括小米手环、小米净水器、米家压力IH电饭煲、米家扫地机器人及米家空气净化器等，在改善用户使用感的同时，普遍以性价比著称。
关于使用感方面，有个例子。云米在开发净水器产品时，发现用户痛点在于漏水，经过迭代方案测试，他们解决了传统净水器产品的“漏水问题”，既满足用户需求，又倒逼产业升级。
按理来说，这些投入和创新应该值得更好的市场价格，为什么小米生态链没有放弃追求性价比？
对此，雷军曾给出解释，“因为毛利率低，就逼着自己追求效率，改善项目，这样才能保持公司的战斗力”，“互联网思维的本质其实就是提升效率”。
许多小米生态链企业对效率的崇拜，全方位体现在产品、渠道及商业化路径的认知和选择上，这其中以华米最为典型。
2014 年，售价为 79 元的小米手环面市，上市即火遍全网，这也是华米和小米共同孕育的标杆作品。
来自消费者的肯定，无疑增强了华米重仓智能可穿戴设备市场的信心，加上渠道供应链等支持，华米之后尝试和李宁品牌推出了智能跑鞋，开始深入探索。
2015 年，华米发力自有品牌「Amazfit」，并于 2018 年大举收购智能穿戴品牌「Zepp」。同年 2 月，华米成为首个赴美上市的小米生态链企业，动作之快，将效率发挥到极致，也为其他小米生态链企业转做自有品牌再添一把火——这一年 9 月，云米也成功上市，成为“物联网家电第一股”。
华米上市后的 2019-2021 年，出货量已经分别高达 4230万台、4570万台、3610 万台，并在 2020 年达到了 64.33 亿元的营收高点，一度成为业内津津乐道的商业故事。
不依附小米后，必要且漫长的高端化之路
小米“性价比”的打法虽然能快速切入市场，却依赖规模，并不利于一些中小企业始终保持健康的现金流。
对小米生态链品牌来说，“性价比”路线只是不断挑战企业生产利润红线，优化产品、跑通商业模式的一个阶段。当后续聚焦自有品牌之后，“去小米化”的第一步，是尽量避开原先熟悉的中低价格带（理论上，也为了不直接形成竞争）。
比如华米推出自有品牌 Amazfit 首款手环，定价 299 元，就和原先 79 元小米手环形成差异。由于华米正是“小米运动”APP 的开发团队，Amazfit 手环可以和适配小米手环的“小米运动” APP 绑定使用。也就是说，原小米手环用户能够较为丝滑转化成“更高端定位”的 Amazfit 手环用户。（这里补充一句，“小米运动”APP 后来更名为华米旗下的 Zepp）
华米对用户健康数据的收集意识，也为品牌在开拓智能可穿戴设备市场、打造高端化之路铺设了一块基石。
今年 2 月，华米除了更新发布新款千元价格带的智能手表，在软件方面也进一步开发了 AI 加持的 Zepp 运动教练，用户可自动检测 25 种运动类型的力量训练模式。此外，更新后的 Amazfit Balance 智能手表，可以支持 HRV（心率变异性）独立应用，产品的血压测量功能还拿到了二类医疗器械注册证，有助于品牌继续向专业化深耕。
在品牌力打造上，华米还邀请马拉松世界纪录保持者凯尔文·基普图姆，正式成为“Amazfit运动员”。
只是目前，华米的品牌高端化战略效果并不如人意，尤其是在华为、OPPO、VIVO 等众多国民品牌纷纷加入智能手表领域竞争之后。
财报显示，近年来，华米的存货周转天数持续增高，上市次年为 57.11 天，2022 年增至 122.41 天，去年已经达到 159.14 天。反映在市场预期上，股价长期徘徊在每股不到 1 美元的水平。
作为昔日米家扫地机器人的供应商之一，石头科技的高端化之路倒是相对更顺畅些。
依然是通过股价看市场对品牌的信心。石头科技于 2020 年 2 月 在科创板上市，截至 5 月 8 日收盘，报价 444.88 元/股。
对比华米和石头科技，产品的使用场景及频次固然是境遇不同的重要原因，而两个品牌在出海过程中的战略打法，也暗示着两者会前往不同的方向。
先从资本市场来看，华米在北美市场的股价表现，和“中概股”集体面临的压力不无关系。不过华米早期打入海外市场，虽然也合作国际消费电子展，但在产品宣传上更注重合作外网泛娱乐 KOL，以场景化使用展示和性价比打开局面，没有聚焦在运动专业领域，客观来说，这给后来抬高品牌势能埋下了一个难点。
而石头科技进入美国市场前，先对用户进行调研，发现他们对市面上的扫地机器人清扫墙角时不太满意。于是，石头科技很快就针对当地市场推出了专门的产品，宣传时强调优化清扫墙角的性能。
此外，石头科技邀请科技类媒体提供产品进行测评，较早树立起专业的品牌心智，持续为品牌高端化进行背书。公开数据显示，石头科技高端产品（售价 800 美元以上）在美国市场的占有率已达 57%，远超巨头 iRobot。
再看当初小米生态链传授给企业的第一课，并非表层的“性价比”概念，而是被石头科技放在最高优先级的“产品”。华米如今略显局促的高端化之路，或许接下来会在产品维度找到更明确的路标。
分析师点评
对这些生态链品牌而言，小米的角色是复杂的，不仅是起步期的投资方、快速发展期的大客户、品牌化进程中的“老师”，某种程度上也是竞争对手。
在小米生态链战略早期，合作相关细分领域的实力公司，帮小米在对应赛道快速形成了规模效应，得以将成本降下来。小米曾承诺，在合作的两年或三年内，“不投资同品类的企业”，但保护期过后生态链企业只要有实力，都可以跨到生态链企业的领域去进行竞争，不搞“圈地”。
今天的消费者喊话小米，希望它不断拓宽生态链品类覆盖，根本上不满足于看性价比，还看品质，也就侧面说明，消费市场的需求依然有活力，消费者永远不会放弃挖掘新品牌。
当需求方和供给方的目标一致，往后几年，依然是留给潜力品牌们最好的时代。
参考资料：
2017.5《小米生态链战地笔记》
2024.4，新浪证券《华米科技沦为仙股：收入缩水持续亏损、出货量几近腰斩 “去小米化”但自有品牌销售额也持续下滑》
2024.5，经济观察报《中国扫地机器人“占领”美国高端市场》
