伍国丨中美企业文化的差异与适应 -- 专访郑华树先生丨美国阿勒格尼学院历史系副教授伍国
中国建材国际贸易有限公司销售经理赵喜鹤 郑华树先生简介 郑先生目前担任郑观应国际研究院院长、河南省郑文化研究院常务院长、河南省黄帝故里基金会郑姓公益基金董事长、山东沛兰股权投资基金有限公司董事、善观文化传媒有限公司董事等。
著有《去美国并购：中国公司如何通过并购成为跨国公司》、《美国国家航空航天局（NASA）软件安全标准》、《技术的未来发展方向》、《软件产品开发中的软件安全》等。 1. 在全球现代化历史中，“后发国家”（ late comers）往往对经济进行积极干预，比如日本明治政府曾积极推广和示范先进工业技术，奖励工商，制定法规等。创立于晚清的轮船招商局也和清政府之间有着复杂的关系，您认为怎样才是理想的和积极的当代政商关系？ 政府和企业的运作方式不同，很难让它们统一运作 -- 因为无法混合。在中国，国家需要强大、现代化的私营经济来补充国有经济。私有企业在资源分配上通常比国有企业更有效率。中国发展了良好而强大的国有企业系统，现在发展了越来越多的私有企业。这些私有企业需要更加以质量为导向以及更具全球化意识。您提到的与日本明治政府作比较则进一步回答了理想和积极的政、商关系。首先，日本从一开始就迫切需要以全球化的方式实现现代化，而这种努力又将国有和私有经济统一起来。在日本明治时期，国家起初培育并启动了某些行业，之后允许私有企业完全独立于国家而发展。作为回报，私有企业的行业领导者及管理者则以爱国主义为驱动。
其次，从错误中学习和改进是优良的公司企业文化的一部分。日本明治与清朝的现代化有很多相似之处，例如都有较多的政府介入，包括初期私人企业家的介入，这表明西方的现代化主要来自私营经济。中国在私有经济起步发展的速度上比日本要快，因为日本大多是老式商人，没有现代行业经验，也没有特定的管理技能和投资经验，非常缺乏运营国际商业事务管理所需要的概念。并且，中国有受过西方现代培训的企业家和具有全球视野的高级管理人员，郑观应就是其中之一，但国企与私企之间不团结，而私企又缺乏爱国主义精神。因此即便是起步较早，但中国发生的历史事件 -- 部分归因于清政府的控制方法，包括猖獗的腐败、不良的资本配置和资金的混合 -- 使得情况变得更加糟糕，以至现代化的努力进程被强行终止，这种情况一直持续到20世纪80年代 -- 近65年之后。相反的是，日本人在那段时期不仅不断学习和适应机械化和各种技能，而且还在不断学习和运用现代西方管理方法。
考虑到剥削历史及贸易和金融、以及全球化的发展趋势 -- 在19世纪70年代 -- 现代化应该全心全意且认真地进行。其他驱动因素是，相对于中国的渐进式发展，日本明治时期发展始于大规模侵入，从而对外国帝国主义有着极大的恐惧，以至于国家自上而下都牢记，任何错误都可能损害其主权。因此不论是帝国法院、精英阶层、还是即将面临危险的公务员，他们都以非常认真的态度来对待。出于生存目的，他们采取了积极的解决方案，即国有和私有经济都向着共同的国家目标而努力，同时相互尊重彼此运营上的差异。
中国之前的经验是偶发的，国家稳定比任何完善的方法都重要，因为无法挽回损失的时间。中国遭受了两次连续的打击，使其现代化停滞不前：自强运动的失败及随后的1911年的辛亥革命。尽管日本和中国的近现代社会大体相同，中国在现代化方面甚至一度处于领先地位，然而在国家经历了这些剧烈且持久的动荡之后，中国直到20世纪80年代才重新开始发展现代化，而日本却稳步发展。这就是为什么一旦开始现代化和创新就应该继续下去并且永不停歇的原因。 2. 您在您2012年的著作《去美国并购 -- 中国公司如何通过并购成为跨国公司》一书中提到，海外并购最重要的是“时机”，主张“中国公司应去美国并购”。那么，在目前，即2021年的后疫情的中美关系形势对海外并购还是一个好的时机吗? 有哪些值得注意的新问题？ “去美国并购”这本书问世的动机是让本土公司意识到可以通过并购成为跨国公司。如果中国公司能更快、更系统地行动起来，中国企业将更加广泛地适应全球化，而不是仅仅集中在少数几个产业，其中大多数还是传统行业。
后新冠疫情时代比以往任何时候都更加需要使用这种现代的并购方法来使企业发展成为跨国企业。企业的有机增长不仅不够快，而且也不可行。通过并购，如果做得正确的话，不仅可以收购公司，还可以获得高级系统和人才，并且可以立即成为全球性企业。鉴于并购业务在美国发展得最为成熟，美国的管理者可以在全球范围内开展业务，而且用于并购的资本也比世界其他任何地方都多，因此从美国开始并购是最好的选择。但是，并购并非唯一目的，在美国开展并购活动是向全球拓展的战略。鉴于中国企业目前尚缺乏全球经验，并购可以助其走出此类困境，并且可极大地补充“一带一路”的合作倡议。 3. 您在《去美国并购》中，专门谈到中美文化差异，也可以说是不同民族的个性差异，比如中国人相对美国人更谨慎，顺从，不够主动，等等。这种差异将如何影响购并、投资、以及商务谈判? 双方如何更好地做到您所说的“顾及当地文化”？ 不仅国家之间存在着不同的政治制度，东西方企业文化也大不相同。您所提到的谨慎、顺从和不够主动在中国和亚洲更多地是指人的因素，而非企业层面的因素。我也看到许多具有进取心和竞争文化的现代中国新企业，如华为、阿里巴巴和腾讯。另外，总部位于香港的和记黄埔，也是具有悠久历史且通过并购建立的集团企业，业务遍及50多个国家。这样的例子可能还有成千上万。
良好的领导力加上并购计划可以使企业快速获得高素质人才和管理体系，企业中可以有各国人，以及有高度竞争力的企业文化，这意味着企业不仅仅在国内，还可以在全球范围内竞争。在19世纪，郑观应已经证明，他运用从前西方伙伴那里学到的相同的竞争方法去运营并购的公司，在多个由西方主导的产业上都赢过西方，包括当时最著名的蒸汽航运业。
以日本为例，日本有与中国类似的亚洲文化，日本企业在全球范围内主导了许多行业，像汽车行业的丰田和本田、互联网行业的软银、电信行业的Verizon、消费品行业的7-11和索尼，企业除了增强竞争力以外几乎没有其他选择。目前中国公司多采取在价格上竞争 -- 即以低价为竞争力 -- 但是为什么不争取成为超强的顶级公司呢，可以在具备竞争能力的同时仍保持亚洲或中国特色。
深圳是中国多种文化的聚集地，居民和企业员工来自中国各地，文化背景各不相同。美国硅谷也是如此，硅谷混合了不同的民族，主要是中国人和印度人，也有犹太、黑人、拉丁裔、欧洲人等其他许多民族。关键是要着重建立一种高性能的文化，而这只有当企业领导者有意识地不断强调直至这种意识变得极为狂热才可能实现，其后公司其他成员应用并遵循这种文化，苹果和亚马逊都是这样的公司。 4. 在实际操作中，有的中国企业的并购遭遇美国出于国家安全考量的阻挠，您在书中也提到“中海油”2005年的一项并购被美国众议院投票否决。国内企业应该怎样更好地面对或预见这类问题？ 中国企业 -- 尤其是国有企业，但也有私有企业 -- 喜欢找杰出或行业中规模最大的公司去并购 -- 交易额在10亿美元或更多。而他们从来没有成熟的并购流程，存在收购后的失败风险，这对并购双方都没有好处。对于某些重要的公司和行业而言，暴露此类公司的成功、失败和运营可能会有产生巨大负面社会影响的风险。
首先，有些行业对国家来说具有重要性。每个国家都有关键产业，中国当然也有许多此类产业。中国公司应避免并购关键行业及杰出公司，而应将他们留给经验丰富的收购方。此外，收购本身就是一种自然性的破坏，因此一部分注意力应放在确保平稳的文化过渡上。每个经验丰富的收购方都有一个并购后整合团队，以确保将这种干扰降到最低，许多收购方都善于使过渡成为充满活力和积极向上的过程，那为什么不让他们这样做呢。
为了吸引并购卖家，中国公司确实具有明显的优势，因为中国公司可以帮助对方进入中国市场。中国是最大的消费者市场，并且还处于增长状态，而且是一个有国家背书致力于发展和创新的市场。如果展示得当，这样的市场会很吸引人。毕竟并购就像一个求婚过程 -- 除非是危机收购而导致的强迫出售 -- 否则双方都是在不断衡量关系，并自愿完成交易。如果并购可以利用彼此的优势，则会进行得很好，因为双方公司成员享受快乐的整合。如果没有这样的能量，则并购会像任何人际关系一样，不会向好的方向转变。并购就是基于这一点开始。这也就是为什么在当今的后新冠疫情时代，世界各地的许多公司，尤其是美国，都希望并亟需恢复其业务，而中国公司在这一点上可以提供很大帮助。 5. 中国企业在并购过程中如何能更好地利用美国的投资银行？ 一家好的有口碑的美国投资银行是最需要的顾问并且是大型并购过程的重要支柱。投资银行可以提供许多企业内部人员无法提供的功能。鉴于其在专业领域和市场深入、持续的参与，他们的人脉关系可以提供高质量的并购标的。投资银行是服务方，因此并购双方都依赖他们的意见，由于其明显的中立性，投资银行通常充当解决谈判冲突的中介。
与投资银行合作的最好的方式是企业本身拥有一支优秀的并购团队和财务人员 -- 通常是一位真正拥有并购经验并致力于并购战略的首席财务官。但因为首席财务官是整个公司的关键人物，所以并购活动常常得不到高层的适当重视。
请一间好的投资银行并不能减轻管理层的并购责任。恰恰相反，想请到一个好的投资银行，需要有忠诚而敬业的高层管理者。许多人将投资银行称为经纪人，类比其和并购为房地产经纪和购买房地产的过程。不过这个比方与事实相距甚远，因为与固定的惰性资产相比，公司是一个非常复杂的有机体。投资银行是重要的专业服务人员，而非仅扮演经纪人的角色。因此，关键是公司要有一个专门的内部团队与投资银行并肩工作。 6. 在您的著作出版以后到现在的近十年间，还有哪些比较成功的并购案例？ 2005年是公认的中国开始海外投资和并购的一年，在那之前，有数据表明1985年并购的交易总额为1.24亿美元。那段时期，并购活动必须主要由国有企业完成 -- 而大多数国企还在学习和获取经验，因此多半交易都不太成功。当我的书出版时，开始看到更多真正的民营企业进行海外并购的案例，不过并购的质量仍具传统性质 -- 联想和吉利是当时少数较好的案例中的两个 -- 实际上，当时几乎没有多少成功的投资交易（并购被许多人归类为投资）。而自那以后，并购交易呈几何级数增长。
2016年，中国的并购交易量急剧上升，共进行了11,409项并购交易，总价值达7,700亿美元！之后，当中国开始打击以并购的名义进行资本转移的活动时，并购案大为减少。2018年，中国仅完成577项跨境并购交易，总价值为1,898亿美元，与2016年相比有大幅下降。在2019年，只完成220项跨境并购交易，总交易额为456亿美元。
我们预计，并购活动将在2021年开始增长，大部分将来自私有版块。尽管之前有很多很大的案例，我们预计交易的质量和规模将更多面向中级市场（单笔交易在10亿美元以下）。 7. 有的中国企业出口产品面临美国的质量诉讼和巨额索赔，相关诉讼耗费大量的费用和时间，如何处理这种情况最好？ 这是一个棘手的问题。是关于企业诚信、责任和品牌的问题。但是，国家也可以在某些领域提供帮助。
在西方，有监管和检查机构对企业进行现场检查。对于食品、饮料、药品和某些化妆品等关键产品的检查要向公司收费。并且州政府会在每个公司站点委派一名政府检查员进行定期检查，检查费用由公司支付，违规者将被处以罚款，公司负责人有遵守产品质量流程的受托责任。
要监控到美国的中国的产品质量，当产品来自第三方且不是同一家公司时，对法律执行能力是一种挑战，因此会要求地方当局和生产者的关注。
涉足这些领域的公司首先应意识到，尽管他们可能免受美国法律的制裁，但其品牌的公共关系成本可能会很高。行业协会应该认识到，此类风险对整个行业都是有害的，就像老话说的：“一粒老鼠屎坏了一锅粥”。
最终，随着消费市场的成熟，公司需要认识到为打造品牌而付出的大量努力和资金，并应取得质量方面的认可。公司及其利益相关者必须意识到质量成本和不良宣传的问题，并诚实地致力于遵循最严格的质量流程。例如，可口可乐公司每天销售超过17亿份产品，如果其中一份产品有问题都可能会对整个公司造成毁灭性的打击。 8. 您认为抖音的国际版Tik Tok是如何成功打入美国市场的？ Tik Tok是一个很好的例子。展示了中国企业如何在主流国际市场上竞争以及如何迈向全球。Tik Tok的产品一个版本面向中国国内市场，另一个版本面向国际市场，这可能会成为其他类似公司的榜样。
Tik Tok及其母公司字节跳动发现可能遭到政府最严重和最高级别的攻击。实际上，这次攻击造成的宣传反而帮助Tik Tok获得了更多的品牌知名度和用户。用伟大的史蒂夫·乔布斯的话来说：“不管是好消息还是坏消息都是新闻”。许多现在著名的品牌都是通过有争议的类似的方法创建的，凯文·克莱因（Calvin Klein）就是其中之一，该公司曾因用了未成年的15岁的布鲁克·希尔兹（Brooke Shields）拍摄挑逗性广告而引发争议，造成公众的不满并上了头条新闻，这反而导致了其销量的大幅增长。
中国公司可以学习以聪明和创新的方式进行竞争，并学会在不损害质量的前提下不仅以价格来竞争。这使我们回忆起英国人如何以茶等商品为原料，并用茶包创造了立顿品牌。 9. 据了解，日本社会存在阶层固化，年轻人缺少机会的问题，您怎么看？企业在这方面可以做什么呢？ 我对此没有太多评论。日本确实面临着人口老龄化的挑战，并且十多年来一直缺乏创新。尽管如此，日本已经实现了现代化和全球化，同时考虑到自明治时代（约1860年）以来，相对于所有其他亚洲国家/地区，日本起步较晚，但仍实现了现代化，同时保持为世界第三大经济体，而日本的人口只占排第一的美国的1/2、排第二的中国的1/10。如今，日本企业在全球范围内的影响力最大，品牌数量上仅次于美国，但在多个行业中排名都是第一。大家都知道日本产品的质量很好。中国公司可以与日本公司更多地合作，以缩短学习时间。 10. 东亚企业之间通常积极促进热情和紧密的私人关系，注重以吃喝宴请及娱乐的公关文化，但这和美国企业间人员交往的方式很不一样，对此您怎么看？可以把中国的方式带到美国吗？ 这是一个需要改变的领域。公司中的个人关系和员工激励很重要，然而，实现这一目标有更加有效的方法。好的CEO可以衡量使用娱乐资源的投资回报率 -- 从而找出更好的方法。在西方国家，专业人士的定义是不论感觉如何，他/她都能够完成工作的人。鼓舞士气的庆祝活动是激励工具，但是被有区别地使用，通常是为了奖励额外的表现，而不是养成习惯。
另外，员工因完成工作而获得报酬，许多西方公司为额外辛勤的工作提供直接的激励和奖励。没有直接目的的庆祝娱乐活动会与预期结果相反，并养成不良习惯，与高绩效的企业文化背道而驰。
在最近的一项调查中，伯克希尔·哈撒韦公司 -- 由著名的沃伦·巴菲特领导 -- 的员工表示，他们会因对未来的看法、客户的期望和工作中的兴奋而高兴，但很多庆祝和娱乐活动却不会带来更多价值。尽管如此，在许多情况下，美国公司还是在每周五举行庆祝活动 -- 如啤酒狂欢派对，尤其是在要求员工加班以在截止日期前完成任务的情况下。同样，这些也是因为员工额外付出的努力而设。
当公司的前景很好时，确实需要通过人工手段（例如吃吃喝喝）来刺激员工。但同样地，对于一家前景不佳的公司，无论举行多少宴会和娱乐活动，都无法使其得到改善。 11. 根据您对美国公司的内部管理的了解, 美国公司有哪些运作特点，企业法人代表和CEO的职能各自是什么？ 这不仅是对美国公司，而是自从开始雇用专业人士为公司所有者和股东经营、运营和管理公司以来即有的运作特定。公司的运营始于权责分离。
这成为保护企业所有者和股东免受法律和商业责任与风险侵害的基础。在中国，所有者和股东受到保护，而法定代表人则承担潜在责任，并且可能承担无限的风险。在美国公司和其他公司中，法定代表人主要为无需承担法律或经营风险的管理角色。
实际上，这也适用于美国运作良好的政府和公司，它们的特点是所有者和管理者之间责任、权限和问责制明确分开。这主要是因为，找到能力强的专业人士来经营一家公司更加容易，而不是必须由所有者或股东学习如何获得这种运营经验 -- 甚至有时候对进取心较强的企业家 -- 像杰夫?贝佐斯和马云也是一样，他们在创办企业后也都决定将管理职责转移给职业经理人，退出运营而成为股东。
如何运作的一个主要原则是：管理层负有为企业所有者和股东创造价值的最终责任。所有者和股东（1）将全部权力转移给管理层，委托他们代表股东利益；（2）激励管理层的工作业绩。作为回报，管理层为企业所有者/股东创造价值，并对其管理行为完全负责。
股东者选出董事会来代表股东利益，董事会管理公司事务，但是不经营公司。董事会作为一个整体来选择和任命最高管理层。被任命的管理者是公司的高级管理人员，如首席执行官、总裁、司库、公司秘书及副总裁。
公司由总裁或首席执行官领导，管理者作为一个团队（管理者分层级，总裁/首席执行官在最上层）共同管理公司运营的细节，雇用/解雇其他人员以实现公司的目标。
在权力分明的情况下，管理层向董事会报告、而董事会向股东报告。总裁或首席执行官负责计划和执行，董事会拥有任命管理层的唯一权力。企业所有者/股东具有选举董事会的唯一权力。但是，股东和董事都不能直接参与公司的运营管理事务，任何股东都不能指导董事会的工作。实际上，董事会主席或任何一位董事在董事会以外都没有权力，通常也不会干预公司的运营。这种分层是通过分离来取得法律保护的关键，以保护股东免受业务带来的风险和责任。 12. 就“企业文化”和“公司的价值导向”而言，您怎么看待纪录片《美国工厂》（American Factory）所反映的，中国企业要求终止工会活动，并要求美国管理人员观摩中国国内的“集体主义”管理模式的做法？ 显然，目前中国在制造业，尤其是大规模量产制造业方面经验最为丰富，而美国在20世纪的大部分时间都出于着重制造业的状态，不过在2、30年前逐渐偏离制造业，美国现在80%的产业在服务业。当美国离开制造业时，中国开始进入制造业贸易。制造业与服务业需要不同的企业文化和管理方法。
中国目前也逐渐进入服务经济，但制造业仍占重要地位。截止到今天，中国的制造业和农业版块（被称为第二和第一经济）仍然占总体经济的46％，而服务业占54％。
在制造业经济中，知识基础和决策在顶端的层级是最为适用的。老板收到生产订单、做出决定并向工厂下令，由工厂按照可不断重复、不被质疑的步骤进行生产，批量产出货物。生产步骤没有更改，完全不断重复。
而在服务业经济中，各个层次都需要知识，而决策也被一直推动到最低层。员工需要知识，因为在服务行业中，并非所有事情都能复制 -- 这传达了在各个层面都需要增强知识的概念。例如，在星巴克咖啡，有些顾客想要摩卡咖啡，有些则想要双倍意式浓缩咖啡并希望要大杯外卖，另外一些则想在店里喝咖啡。
最后，中国工人通常并且在传统上倾向于集体决策，经常会通过问别人而做出决策。因此，作为传统文化的一部分，集体思维和决策往往倾向于达成共识。但是，要想进入中国现在想发展的创新经济领域，则需要更多的个人思维，集体思维则可能成为障碍。这对传统的美国人来说正相反。 13. 美国公司内部文化中的沟通、参与、公开对话、消除隔阂是怎样进行的？有哪些实现方式？ 每间公司都有其特定的企业内部文化和方法。通常来说，西方企业鼓励直接沟通，但在亚洲公司中，沟通大多是间接的。美国公司的对话多数基于事实，同时双方也期望得到准确而真实的答案。最重要的是，西方企业鼓励提问，很多时候甚至要求提问。在亚洲，即便员工有时候对一些事情不理解，他们也不提问。
在两种环境下 -- 根据我自己的经验，为适应这两种类型的公司 -- 需要考虑使用公司目标并制定公司目标，从而提高沟通效率，这也被称为目标管理（MBO）。管理层向员工描述公司正在努力实现的目标，员工可以清楚地知道目标是什么，并为实现该目标而竭尽全力。 14. 您说普通话、广东话、英语、西班牙语四种语言，有在中美洲成长的经历，为什么您认为中国企业应该特别注重发展和西班牙语系国家市场的关系？ 考虑到有22个国家/地区的4.5亿人都说西班牙语，并且如果加上相对理解西班牙语的葡萄牙语系相关国家，则还可以再加上2.3亿人及另外10个国家。讲西班牙语的国家在文化上是同质的。西班牙文化是非常开放的，可以接受其他文化。由于缺乏基础设施和缺乏资金，西班牙语系许多国家的经济并未增长，但人口却是不少的，这是一个很好的机会。最重要的是，随着与盎格鲁国家的紧张关系，向拉丁美洲国家渗透变得少争议而更容易。
Co-interviewers: Guo Wu, Associate Professor, Department of History, Allegheny CollegeXihe Zhao, Sales Manager, China National Building Material InternationalTrade Co., Ltd.
