在上世纪90年代初，中国的国有企业如同被时代遗忘的巨轮，随风摇摆，难以前行。1992年，改革的春风再次袭来，邓小平南巡讲话如同一剂强心剂，激发了一场深刻的变革。真正敢于破釜沉舟、一刀切的，又有几人？让我们来谈谈山东诸城市的市长陈光，一个年轻的市长如何在泥潭中寻找出路，他的决策又是如何彻底改变一个城市的命运的？他是如何在绝境中敢于放手一搏，最终让国企焕发新生？这背后又隐藏着怎样的故事？接下来，就让我们一探究竟。
回到那个风起云涌的1992年，中国的改革开放已经走过了十几年的路程，但许多国企依然深陷困境，效率低下，亏损严重。在这种背景下，陈光接任诸城市市长不久，便面临了巨大的挑战。当时的诸城，有150家企业中103家亏损，亏损面达到了惊人的68.7%，负债率高达近90%。这样的数字，无疑是对任何一个城市领导者的严峻考验。
陈光不是没有尝试过传统的解决方案。诸城尝试过简政放权，推行承包经营责任制，但这些措施并未触及问题的根源。这时，陈光开始思考更为激进的改革方案。他深知，如果不从根本上解决产权问题，国企的困境是难以彻底改变的。
从历史和实践中汲取经验，陈光最终做出了一个大胆的决定——卖掉国企。这一决策在当时无疑是极具争议性的，不少人甚至给他冠以“陈卖光”的不雅之名。但陈光坚持己见，他开始了试点改革，最初只是将一些企业“出租”给集体和个人，但很快这种模式就转变成了“出售”。
改革的过程并不是一帆风顺的。当陈光提出将国企的全部产权的20%出售给员工，或是将全部资产卖给员工时，遭到了不少员工的反对。于是，他决定让职工们自己提出方案，结果出人意料——职工们希望完全买断所有资产，国家不再持股。
这一方案最终得到了陈光的支持。他以邓小平的“三个大胆”为指导，大胆地试、大胆地闯、大胆地冒险，支持职工们的选择。1992年12月28日，诸城市的一家试点公司最终彻底转变为“股份合作制”。
随着这家试点公司的成功，全市如火如荼的国企改革随之展开，持续了约两年时间，到1994年，全市288家乡镇以上的企业中，有272家成功完成了改革。这场改革不仅仅让这些企业走出了困境，更是极大地激发了市场活力和职工的积极性。在改革后的几年中，这些企业的生产效率大幅提升，经济效益显著增强，许多企业实现了扭亏为盈。
这个改革故事的背后，陈光的个人经历也起到了关键作用。陈光在市委研究室工作了10年，对国家的经济政策和改革方向有深刻的理解。他还曾在山东潍坊的一家企业参与过股份制改革试点，对企业改革有着直接和丰富的实践经验。正是这些经历，让他在面对诸城市国企改革的巨大挑战时，能够做出果断和正确的决策。
改革的道路从来都不是坦途。面对外界的质疑和内部的阻力，陈光采取了一系列的措施。他在全市范围内开展了广泛的宣传教育活动，解释改革的必要性和紧迫性，让职工们理解改革不是简单的“卖厂”，而是为了企业能够生存下去，并且更好地发展。陈光还通过实地考察、调研，与职工面对面交流，倾听他们的意见和建议，使改革措施更加符合实际情况。
陈光还十分注重改革的法律程序和政策支持，确保改革过程公正、公开、透明。他与上级政府沟通，争取政策支持和资源配合，确保改革能够顺利进行。
随着时间的推移，诸城市的改革成果逐渐显现。不仅国企焕发了新生，整个城市的经济结构也得到了优化。职工的收入水平和生活质量有了显著提升，企业的税收也为地方政府带来了更多的财政收入，促进了社会各项事业的发展。
通过陈光的故事，我们可以看到，改革并非一蹴而就，它需要勇气、智慧以及坚定的信念。陈光不畏困难，敢于实践，最终引领诸城市国企走出困境，实现了经济的快速发展。这一改革实践不仅为诸城市乃至更广泛地区提供了宝贵的经验，也证明了在面对挑战时，只有敢于改革、敢于创新，才能打开新局面，迎来新的发展机遇。改革的路上，虽然充满了不确定和风险，但正是这些“不可能”的挑战，塑造了无数像陈光这样敢于为改革铤而走险的改革者。他们用实际行动回答了一个古老而永恒的问题：何为真正的改革者？
