如何保持活力是所有餐饮人都要深入思考的问题。
作者｜孟一
餐观局出品
最近，餐饮上市企业的一季度报陆续出炉。
先看整体，据国家统计局数据，今年一季度，全国餐饮收入13445亿元，同比增长10.8%；
连续亏损多年的全聚德2024年第一季度营收3.58亿元，同比增长11.99%；净利润为1530.71万元，同比增长66.85%；
同庆楼2024年第一季度公司实现营业总收入6.91亿元,同比增长28.01%，归母净利润6589.91万元,同比下降8.84%；广州酒家一季度营收月10.12亿元，同比增加10.04%，净利润为7078万元，同比增加2.22%。
而近日在国际市场开拓海底捞餐厅的特海国际宣布，将赴美双重上市。截至去年年底，特海国际已在四大洲的12个国家开设115家自营餐厅，并且在2023年实现2530万美元的净利润，实现扭亏为盈。
再结合2023年餐饮品牌的年报，我们把经营周期拉长到三十年，会发现一些知名的全国餐饮老品牌经营情况正在发生两级分化。
海底捞、西贝、九毛九等老牌餐饮业绩都非常喜人，营收屡创新高！有些品牌副牌也扛起来了，客流、翻台率节节升高，有的门店数、净利润双涨，形势一片大好！
而有的品牌如呷哺呷哺、味千拉面等业绩逐年走低，不仅净利润连续亏损，甚至因此上了热搜。
这些头部餐饮集团们都是动辄经营了二三十年的时间，如果我们简单把5年划分为一个代际，主力客群可能都换了五六波，经济形势也发生了翻天覆地的变化。
同样都是老品牌，同样都领略过“顶峰”，为什么不同的品牌发展际遇，竟能如此两极分化？为什么海底捞们越活越好，并稳步踏入国际餐饮集团的行列？而呷哺呷哺们却逐渐掉队、不见昔日荣光？
时间奔腾向前，决定不同餐饮集团走向的底层原因和决定性因素到底是什么？新生代餐饮如何在其中总结经验？
图｜来源网络
01 头部餐企业绩“冰火两重天”
如果说海底捞、西贝、九毛九等在全方位增长，那呷哺、味千等表现就不太乐观了。
财报显示，海底捞2023年收入为人民币414.53亿元，同比增长33.6%。年内净利润为人民币44.95亿元，同比增长约174.6%，创下了成立三十年以来的最好成绩。海底捞餐厅全年接待顾客近4亿人次，同比增加43.7%。
2023年，海底捞虽然一年只增加了三家店，但翻台率漂亮，整体翻台率为3.8次/天，同比增长26.7%，950家同店翻台率为3.9次/天，增长约30%。
除了海底捞品牌本身，张勇夫妇与施永红夫妇合计持有53%股份的颐海国际也交出了漂亮的业绩。
2023年，颐海国际全年实现营收61.48亿元，保持稳定；净利润9.07亿元，同比增长11.2%，单火锅调味料产品的营收就贡献了66.5%的比重。海底捞单单靠一个供应链就赚了9亿元，这已经超过了绝大多数餐饮品牌的年净利，甚至直接追平很多热门新消费公司的年营收。
和海底捞聚焦火锅以及供应链不同，九毛九走出了一条副牌节节开花的路，它好像总能打造出适应当下年轻客群的网红餐饮品牌，前有太二，后有怂火锅。
怂火锅，图｜来源网络
2023年，九毛九收入约为59.86亿元，纯利为4.53亿元，同比分别增长49.4%、820.2%。太二贡献了超7成的营收，达到44.77亿元；而怂火锅贡献营收8.07亿元，同比增长210.4%，并超过九毛九主品牌成为第二增长曲线。
在翻台率方面，太二、怂火锅、九毛九在2023年均有所提升，分别达到4.1、3.8、2.9，上一年则分别是3.5、3.6、2.4。
而且在一众头部连锁品牌求稳的当下，九毛九的门店仍在持续扩张。九毛九集团去年净增170家餐厅，其中太二128家、怂火锅35家、九毛九1家。
图｜九毛九财报
西贝对外透露，2023年西贝餐饮集团整体营收超62亿元，创历史新高。并且，此前也透露2023年外卖营收预计达20亿元，订单量同比增长35.5%，营收同比增长25%。
窄门餐眼显示，目前西贝莜面村有354家门店，人均99元。西贝也表示2024年会稳定基本面，将把西贝莜面村突破400家店。
西贝莜面村，图｜来源网络
相比以上三个老品牌，呷哺呷哺和味千拉面这两个老选手的日子就没那么好过了。
前段时间，“呷哺三年累亏8亿元+”上了热搜。财报显示 ，2023年呷哺呷哺全年实现营收59.18亿元，同比增长25.3%，归母净利润为亏损1.99亿元，连续第三年亏损。
门店规模上，2023年呷哺呷哺新开张共186间餐厅，包括131间呷哺呷哺、48间湊湊及7间趁烧。集团亦关闭99家呷哺呷哺及15间湊湊。而且，趁烧今年已关店7家，目前仅剩1家在上海。
作为日式快餐的初代网红，味千拉面财报显示，2023年味千（中国）实现营收18.15亿元，同比增长27%。经营溢利扭亏为盈，达到1.27亿元。
而在2022年，味千营业收入14.3亿元，创下近六年业绩新低，也曾上过热搜。2020年至2022年，味千（中国）净利润分别为-7786.8万元、2094万元及-1.44亿元。
即便今年扭亏，味千拉面的持续收缩也是不争的事实。2019年年底还有799家店，截至2023年味千拉面只有562家店，4年关了237家店。而且它还不是那种像海底捞某一年战略失误猛关店的情况，而是每一年都在匀速关七八十家店。
味千拉面翻台率的变化更能说明问题，2020年，味千（中国）在中国内地、香港翻台率分别为5.1次/天、6次/天；截至2022年上半年，其翻台率已跌至2.3次/天和3.2次/天。翻台率近乎腰斩。
增长不是一瞬间形成的，溃败也不是一时造就的，这些头部老品牌们的背后都藏着更深的“因”。
02 “呷哺们”搞错了努力的方向？
中国的企业文化，往往是创始人文化。也就说一个企业的发展兴衰，和创始人本身是密切相关的。
按说在当下追求“极致性价比”的时代，曾经靠一人食小火锅走红的呷哺呷哺集团应该是最有优势的，但我们看到的却是其客单价提高、翻台率下降，连续3年亏损，子品牌走不出来。
呷哺呷哺的客单价由几年前的40元一度涨至60多元；中高端火锅品牌湊湊的客单价大概在142元，远超海底捞和怂火锅；呷哺呷哺与湊湊火锅的翻台率分别是2.4和2.1，远低于海底捞的3.3和怂火锅的3.9。
呷哺呷哺，图｜来源网络
而味千拉面，在获得日本味千拉面特许经营权后，2007年就带着味千拉面在香港上市，同年，创始人以60亿元的身家排在胡润首次发布的《胡润餐饮富豪榜》首位，并四年蝉联。只不过，随着整个日式快餐的没落，味千拉面也不断亏损。
作为餐饮行业经营三四十年的头部老品牌，呷哺呷哺和味千拉面的经营情况让人唏嘘，关于“年轻人抛弃了呷哺呷哺和味千拉面的言论”比比皆是，为什么它们会走到如今的地步？到底是哪步没跟上？
细数呷哺呷哺和味千拉面这些年的动作，我们发现它们也不是躺平式经营，它们其实一直在努力。
老一代餐饮人如呷哺呷哺创始人贺光启、味千拉面创始人潘蔚，他们都很伟大，把一个品类从无做到有，从弱做到强，甚至引领了一个赛道的发展。即便到今天，也依然很努力。
比如，呷哺的供应链非常强大，有着国内最大的羊肉屠宰工厂；并且呷哺呷哺集团仍在努力打好每一张牌，有平价火锅品牌“呷哺呷哺”、中高端火锅品牌“湊湊”、还有高端烤肉品牌“趁烧”。
湊湊是尝试了火锅和奶茶的结合；趁烧则是主打“烧肉+酒茶+欢乐”的多元业态，客单价250元，趁烧升级了产品，比如稀缺的横膈膜肌肉、原本在顶级和牛餐厅出现的牛肋眼牛排，饮品上有酒有茶，还有居酒屋、夜店等元素。
味千拉面也并非一直在躺平，除了投资百度外卖失利之外，也启动过多品牌，比如在香港试水了高端拉面品牌“和歌山”，2021年决定将味千拉面升级为味千拉面烧烤屋，计划年底在上海开30家店。
而且味千拉面重金投入了中央厨房，曾代表着当时最先进的快餐水平，在顾客眼里，味千拉面的品质也没有问题，如今在各大商场也有门店，仍有一小批顾客是味千拉面的拥趸。
只是，呷哺呷哺和味千拉面的这些努力，好像搞错了方向。
比如，连做小火锅的呷哺呷哺也做了不少迭代和升级，只不过它越来越像凑凑了，原本的高性价优势没有了，甚至也比不上新一批客单价30元以下的小火锅品牌们，客群不断被瓜分。
而湊湊和趁烧看起来囊括了年轻人感兴趣的各种元素，还升级了产品品质，但却没有追上年轻人情绪的脚步，也没有找到顾客的兴趣点。
味千拉面也是如此，骨汤门事件后，顾客知晓其用的是浓缩料理包，但已经重金铺好中央厨房的它也很难调头再改整个模式，而开在商场的模型也很难把客单价降下来。最后本来想在上海开30家店的味千拉面烧烤屋，门店停留在是位数，烧烤和拉面的结合并不相宜，转型也没有成功。
再加上，这几年中式的面早已卷了起来，拉面、小面、拌面、烩面……各种类型、各种价格带的面应有尽有，再配备上各种丰富小吃、独特的城市文化，味千拉面的顾客也被分走了。
味千拉面，图｜来源网络
或许，在顾客眼里，顾客不再选择呷哺呷哺集团和味千拉面，可能并不是它们产品的品质不好，而是顾客对它们没有兴趣，很难主动想到它们。
而究其根源，极大可能是老一批餐饮人的思维受限，很难跟上年轻人了。
海底捞一直用“大学生优惠”吸引源源不断的年轻客群，还有用特种兵旅行和演唱会拉客等等。而九毛九集团的太二擅长营销，怂火锅用舞蹈主打情绪价值。与此形成鲜明对比的是，呷哺、凑凑和味千拉面似乎未能在年轻消费者心中留下同样鲜明的品牌印象。
老餐饮人们试图跟上新一代年轻人的步伐，但代际问题的鸿沟横亘其中，使得他们的努力和一代代年轻人的需求似乎没在一条平行线上，无法吸引年轻客群。
03“海底捞们”一直在进化
海底捞、西贝、九毛九等“进化神速”，呷哺呷哺和味千拉面等努力却怎么也不见效。
这些老品牌的两级分化，让我们看到了组织力的巨大差异，某种程度上，组织力就是企业的生命力。
海底捞做了30年，西贝做了近40年，九毛九做了28年。味千拉面做了28年，呷哺呷哺做了26年。这批品牌做的都是全国头部连锁，都开创了全新的赛道，而且一做就是三四十年，它们经营情况出现两极分化，另一个最大的问题或许就是组织力的问题，能不能跟上年轻人思维，能不能培养出年轻的接班人？
海底捞的师徒制和“激励计划”，使得海底捞创始人张勇即便退休，也有接班人顶上。并且通过啄木鸟计划把曾经在疫情期间“豪赌”拓店的损失追回来，并交出喜人的业绩。
如今的海底捞更是活跃在一线，不断推陈出新，跳科目三，去演唱会捞人，去直播间获客，去大学校园开店，提供洗头服务，甚至辅导小孩作业……它永远是想顾客之所想，走在所有餐饮人前面。
除此之外，海底捞把师徒制的模式也应用在了颐海国际这个供应链企业上，为海底捞以及其他公司提供供应链服务，颐海国际也很好地承接了海底捞品牌本身扩张的红利。
图｜来源网络
西贝的贾国龙更是一直活跃在一线，并用“创业分部+赛场制”的机制，即西贝式“合伙人计划”，鼓励员工之间有竞赛，有创新。
西贝一直专注餐饮行业，做深供应链，建工厂，甚至自建莜面种植基地。一直坚持西北菜的品质，坚持全国餐厅的品质和服务。把自己的核心客群，如资深中产、新锐白领、精致妈妈等一直服务得很好，甚至是全国为数不多的既能服务大人又能兼顾宝宝餐的连锁餐厅。
九毛九的创始人管毅宏也是一直在思考折腾，并且鼓励团队试错，善用年轻人，比如误打误撞用太二酸菜鱼拯救了集团，随后又推出差异化明显的怂火锅，成功了打造一个又一个年轻化的品牌。
从成功打造太二酸菜鱼开始，九毛九就摸准了年轻人的喜好，也摸到了规律。靠九毛九集团老练的餐饮连锁经验，加上又懂年轻人，用大单品思路和太二的强IP打造了标准化程度较高的太二酸菜鱼以后，又用服务员现场跳舞的差异化，盯上标准化程度同样很高的火锅赛道，成功打造出了怂火锅。
所以我们看到，真正的创新并不是把表面的创新元素聚在一起，而且真正洞察到新生代年轻消费群体的需求，并结合自己的优势，去真正打造一个全新的、独一无二的东西，让年轻人真正觉得眼前一亮，而不是新瓶装老酒。
而这种创新就需要操盘者本身是年轻人，而且有着强大的创新功力。
而呷哺呷哺和味千拉面的创始人都已接近70岁，没有培养出年轻的接班人，这就很难为品牌注入活水，即便这些老餐饮人已经很努力了，也很难在经历一代又一代的年轻人代际更换后，摸清年轻人的心理。
要解决这个问题，需要不断有年轻的餐饮人接力迭代，只有把位置让给年轻人，品牌才有创新活力。
海底捞、西贝、九毛九都有着不断进化的团队，对市场的变化始终保持着高度敏感，所以，它们虽然已经是一艘巨大的游轮了，仍能杀伐果断、持续创新。
我们仍然要肯定呷哺呷哺和味千拉面这些餐饮老前辈为餐饮做出的贡献，比如曾经在火锅赛道和快餐赛道这两个餐饮最大的细分赛道上的示范效应，以及持续几十年为上万人创造就业岗位的社会贡献。且从无到有，从一家店做到几百上千家店，一做就是几十年，极其不容易。
餐饮品牌想屹立百年，更不容易，餐饮品牌之间的竞争越来越激烈。如果海底捞们不创新了，不去洞察年轻人了，消费者也会抛弃它。希望呷哺呷哺和味千拉面能尽快调整过来，找到自己的路，真正弄懂年轻人。
没有永远的企业，如何持续保持组织的活力，这是我们所有餐饮人都要深入思考的问题。
