从新零售到新消费, 为何集体哑火了?

啸瞰风云谈商事2024-03-26 10:18:07  126

曾被马爸爸一手扶持起来的“新零售”,到了game over的时候。

就在不久前,作为“新零售”急先锋的盒马宣布换帅,创始元老侯毅“光荣退休”,接替他的是盒马前CFO严筱磊。

而侯毅的离职,无论对盒马还是市场都是一个重大的信号,这个曾经被业界寄予厚望,号称要改变中国零售行业格局的明星企业,也走到了命运的十字路口。

早在侯毅离职之前,就有传言称阿里要将盒马以200亿的价格卖给中粮,之后虽被盒马辟谣,但盒马目前已在积极寻找战略投资方,与阿里最终分道扬镳,也许只是时间问题。

成立九年来,盒马到底经历了什么?曾经被炒得沸沸扬扬的新零售,难道真的失败了吗?

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2015年,51岁的侯毅加入阿里,来到阿里之前,他已经在零售行业摸爬滚打了三十余年。

此前侯毅一直想打造一个“生鲜电商+超市”的模式,简单地说,就是依托阿里的流量与数据优势,整合上下游生鲜供应链,实现线上线下一体化运营,并通过30分钟到家服务,提高整个零售服务的门槛。

2016年1月15日,第一家盒马超市在上海金桥开业,在之后的日子里,这家店频繁亮相商业媒体,每天都会接受大批同行的参观、学习与模仿。

盒马的诞生,对于阿里而言具有战略里程碑意义,在此之前,这家互联网巨头一直聚焦于电商领域,而盒马的横空出世,为阿里进入更广阔的领域提供了新的可能。

2016年10月,马云在云栖大会上正式提出了“新零售”概念,他自信地宣称:“纯电商时代很快就会结束,未来十年、二十年,没有电子商务这一说,只有新零售这一说。”

有了阿里的全力支持,盒马的自信心开始膨胀,加上彼时全行业正在流行“互联网+”,盒马一时风头无两。二手房市场甚至还出现了“盒区房”的概念,谁的小区旁边有盒马超市,谁的房价就会涨。

在之后的九年里,盒马几乎将所有零售商店试了个遍,包括盒马鲜生、盒马X会员店、盒马邻里、盒马小站、盒马菜市、盒小马、盒马MINI、盒马生鲜奥莱、盒马里等等,总计约十余种业态。

但随着盒马的布局越来越广,问题也开始显现,无论这些业态如何高举高打,宣传的商业模式如何先进,盒马始终绕不过一个最关键的坎:不赚钱。

根据阿里发布的2024财年第三季度财报,该季度实现营收2603.48亿元,同比增长5%,但同期的经营利润却下降了36%。

而阿里旗下的实体零售业务,无疑拖了整个集团的后腿,包括高鑫零售、盒马、银泰等业务的营收下滑7%,净亏损更是高达31.72亿元,同比扩大了87%。

尽管盒马鲜生已经在2022年底宣布全面盈利,但并不能挽回盒马整体的颓势,考虑到盒马的战线太长,想要实现全线盈利,很可能遥遥无期。

盒马为什么不赚钱?首先和它的布局有关。

在盒马的业态中,既有盒马鲜生,盒马X会员店这样的“大店”,也有盒马mini,盒马邻里、盒马奥莱这样的“小店”,前者对标全食超市与山姆会员店等外国先进同行,主打高线市场。后者面向居民社区,以三四线市场为主。

但这两种业态,所面对的市场、用户与竞争对手完全不同,做大店,需要在选品、选址和供应链上下足功夫,做社区店则需要密集渗透,拼的是覆盖率以及对当地市场的了解。

除了盒马鲜生,盒马在其余几个业态上都没有太大的起色,曾被山姆视为国内唯一对手的盒马X会员店,也在去年取消了会员收费,同时宣布转型做折扣超市,改为线上线下同步低价,等于抛弃了五年来积累的300万会员,避开了与山姆的正面竞争。

事实上,盒马在一线城市并没有太大的优势,它的未来增量只能在下沉市场。

可一旦进入下沉市场,盒马就和所有实体超市一样面临巨大的成本压力。2023年,盒马旗下各类店型新增门店60余家,有不少还是开在城市的核心商圈,即便如此,盒马总体的门店规模仍只有360家,远远无法覆盖广泛的三四线市场。

最后就是高昂的履约成本,这也是制约所有电商企业发展的根本瓶颈,为了降低履约成本,盒马分别采取了诸如调整免运费门槛,向供应商砍价,降低分拣员的薪酬等措施,据说从去年起,盒马分拣员的工资先后经历了两次下调。

如果降低成本是以牺牲供应商和员工的利益为代价,那么这样的降本举措终将影响整个供应链的效率与多样性,必定不是长久之计。

从盒马这两年的布局来看,无论商业模式还是业态分布,已经和传统的实体零售没有太大差别,它还是那个当初被马爸爸拿来当“模范生”的盒马吗?它与背后那个一直打着互联网旗号的阿里集团,还有多少关联呢?

果然在2023年6月,马云对外宣布,阿里将要“回归淘宝、回归用户,回归互联网”。

差不多半年后,阿里集团CEO张勇辞任,新任CEO吴泳铭将阿里的核心业务重新定义为电商与云计算,而过去10余年收购、自建和扶持的本地生活、物流、文娱、新零售等,均被纳入了“非核心业务”的范畴。

九年时间,从明星到“弃子”,盒马的命运转折颇具戏剧性。虽然我们不能说盒马已经彻底失败,但距离当初所期许的成功,已经渐行渐远。

3

随着新零售的黯淡,其孪生兄弟的“新消费”品牌,也经历着冰与火的考验。

曾经的“新消费”顶流钟薛高,被曝总部研发区空无一人,员工连续数月未领到工资,创始人被限制消费,产品在货架上无人问津。

巅峰时期的钟薛高曾创下成立16个月营收破亿,连续三年电商平台“618冰品类目”销冠的神话,短短五年时间,昔日的网红顶流已经穷途末路。

钟薛高只是众多网红新消费品牌中的一个典型,但过去一年来,业界的一个普遍共识是:新消费越来越不好做了。

什么是新消费?行业迄今仍没有统一的定义。

这个概念从2016年开始发酵,2020年大范围流行,各路资本纷纷涌入,高喊要将行业“再做一遍”的新品牌如雨后春笋遍地而起。

这其中,有依托社交媒体与直播带货起家的美妆品牌,如完美日记和花西子。

有对标星巴克,把门店开进写字楼里的瑞幸咖啡。

有打着“国潮”旗号,以高颜值与高溢价为卖点的钟薛高、王饱饱,李子柒螺蛳粉。

还不乏一些全新的品类,比如卖苏打汽水的元气森林,以及花样繁多的果茶、果酒、网红零食。

但无论这些新消费品牌卖什么,它们都有一个共同的特征,几乎全部从线上起家。

目前在业界流行着一个段子,什么是新消费品牌?就是2万篇小红书+8000个抖音短视频+3000个B站短视频+150篇知乎+2次头部主播+社群运营+常规平台电商=一个成功的新消费品牌。

虽然听上去有些夸张,但确实道出了新消费的本质:无论你的寿命几何,你的起点必然从成为“网红”开始。

这个逻辑与传统消费品有何区别?

在三十年前你做快消,主要靠的是“三板斧”:定位+广告+渠道渗透。即明确产品卖点;在央视或十几个卫视打广告;最后靠成千个分销商帮你铺渠道。渠道有了,知名度上去了,品牌也就有了。

但在互联网时代,这套逻辑倒了过来。你先得有品牌,然后再利用品牌带来的流量势能,来牵引整个供应链。

这个逻辑是不是和前面的“新零售”很类似?所以新消费品牌的共同点是:它们普遍有着强大的营销能力。包括追求高颜值,新奇特,花哨的包装,噱头的文案,而且擅长做运营,只有这样才能引爆话题,掀起社交媒体的广泛讨论。

另外,这些新消费品牌都号称最懂年轻人,将90后甚至95后作为他们的主力用户。

而这恰恰是一把双刃剑。

年轻人的特点是爱尝鲜,作为互联网原住民,他们也容易被各类新奇概念所吸引,年龄也决定了他们尚未养成固定的消费习惯,很容易被新品牌给打动。

但年轻人也容易喜新厌旧,想要获得忠诚度比较难,更何况他们的购买力也不高,对于价格会很敏感。

这也是为什么花西子的79元眉笔会被用户骂惨,几十块钱的钟薛高会被批“雪糕刺客”,而真正有消费能力的中产是不会在乎这些的。

以上还不是新消费品牌面临的最大挑战,事实上,如今新品牌所面临的竞争,远比20年前更为激烈和残酷。

过去国内的供应链不发达,新品牌不得不自建产能,基本上都是走重资产模式。

但经过数十年的积累,今天国内的供应链已经高度发达,你生产任何消费品类,都能找到工厂帮你代工,这在降低新消费品牌生产门槛的同时,也为市场培养了更多的竞争对手。

道理很简单,如果你做了一款口红或者汽水,你的对手也开发了一款和你差不多的新品,既然大家的产品大同小异,也都花钱买了流量,那么产能就成了唯一的护城河。

但问题是,无论你还是对手的产能,都掌握在供应链的工厂手里,你和对手的产品、产能、流量都分不出胜负,而你又无法随意提价,结果就是高度内卷,谁也赚不到钱。

我们以美妆为例,根据天猫数据显示,从2021年到2023年,先后有超过6000个美妆品牌开通了天猫旗舰店,其中国货的占比达到了八成,仅仅2023年这一年,新国货美妆品牌在天猫的开店量就增长了四成。

随着新品牌的增加,平台对品牌的流量控制也在加强,“去中心化”趋势越来越明显,留给新消费品牌的生存空间,只会越来越小。

当然,并不是所有新消费品牌都没有希望,也有少数优秀的玩家活了下来。

比如一度被资本市场判处“死刑”的瑞幸,这两年就取得了不错的发展。

网上讨论瑞幸的话题有不少,从商业模式到运营管理都有一定的道理,却忽略了瑞幸成功最根本的原因。

虽然很多人把瑞幸视为中国的星巴克,但它走了一条和星巴克完全不同的路。

瑞幸对市场最突出的贡献,是把咖啡店变成了一家外卖公司,将喝咖啡这件事拓展到随时随地,而且卖得比星巴克更便宜,实现了对大牌的“国产替代”。

这才是瑞幸的价值基本盘,但并非所有新消费品牌都能清楚地认识到这点。

4

从新零售到新消费,再轰轰烈烈的革命,也得经受时间的考验。

任何商业模式的成功,都需要回答两个基本问题:为用户提供什么价值,以及为实现价值要付出多大的代价。

从产品层面来看,新零售与新消费为用户提供的产品,与传统品牌并无二致,同样是购物,你在盒马与山姆能获得类似的体验;同样是零食或咖啡,网红产品与传统品牌也没有太大差异,不存在所谓的颠覆式创新。

当然,由于借助了新媒体与新技术,这些品牌和业态在触达用户与交付效率上确实有所提升。

但这是需要代价的。

无论新零售还是新消费,由于它们获客来自线上,交付发生在线下,这就意味着它们同时要完善线上线下两个系统,从而产生很高的变动成本。

比如盒马,不管你有多少线上用户,你还是得在线下开店,交房租,付工资,搞物流,还得管理庞大的供应链。

瑞幸也一样,网上的订单再多,也得靠大量的门店供货。所以这类公司等于两头烧钱,既要像互联网公司那样投资软硬件,买流量,买平台,还得像传统企业那样铺渠道,做门店,扩产能。

既要运营线上,又得布局线下,两线作战,这对企业的盈利能力提出了极高的要求。

互联网企业最大的优势,是零边际成本扩张。尽管前期投入巨大,但因为主要交易集中于网上,只要用户越多,分摊在管理和交付上的费用就越低。而一旦你想要线上线下“通吃”,这就涉及到大量实体运营,互联网企业的成本优势就会被抵消掉。

而对于许多新消费品牌而言,由于生产外包给工厂,尽管这样做比较灵活,但工厂也需要利润,而且外包还会带来不确定性,最终仍旧会导致成本上升。

无奈之下,很多新品牌只能靠所谓的”高端定位“来弥补成本劣势。

盒马因为一再被网友吐槽“贵的离谱”,不得不靠烧钱打价格战;钟薛高当年最贵的时候,一支曾卖到66元;花西子“79元眉笔”事件之后为自己“正名”,发誓要做走向世界的高端品牌。

打造高端卖高价,是众多新国货们的梦想,人人想做中国的星巴克、LV和lulumemon,但问题是,消费者愿意买单吗?

在当下的经济环境下,“性价比”才是最大的正义,对比邻国日本,消费市场同样经历了由热到冷的阶段。

日本曾经是全球第一奢侈品消费大国,LV在日本女性中的拥有率曾高达惊人的92%,但自从经济泡沫之后,奢侈品消费一路下滑,销量已经跌落到2015年的10%。

与此同时,以性价比著称的优衣库却一路高歌猛进,迎来了数十年的两位数增长。虽然经济增长陷入停滞,日本国民消费占GDP的比例却在逐年升高,从2011年到2022年一直保持在50%以上。

时代在发展,人们的消费需求不会降低,只会不断迭代,留给新品牌的机会将永远存在。

从更长的时间维度,其实根本不存在什么“新消费”或者“新零售”,今天被定义的“新事物”,再过十年八年仍不过是“传统业态”,太阳底下无新事,无论时代孕育了多少洪水猛兽,剩下的,永远大大少于挂掉的。

据说中国新消费品的成功率只有5%,能在创业中活下来,原本就是一件小概率事件。不管怎么说,新零售与新消费还是提供了不少有价值的商业样本,愿我们能从中吸取教训,以后少走一些弯路。

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