作者丨赵胜男
近年来，随着市场形势的变化，经销商生意越来越难做，为了生存，许多经销商开始探索转型升级的新路径。新经销曾发布过多篇文章进行报道，转型案例层出不穷，做B2B、开零食店等等。
实际上，商贸一直都不是一门轻松的生意，每个时代都有属于当时背景下的难点。
在20年前，就有很多经销商苦于发展有限而转型升级，但成功的寥寥无几。
本篇给大家带来的是，一个横跨快消行业20多年的老兵，从经销商转型做零售商的成功案例。
“我是1999年开始做经销商，当时代理的啤酒、饮料、调味品这些品类。到了2004年，我就发觉经销商模式难以持续做大，开始摸索转型。”优同便利店董事长李新民回忆道。
“经销商要不要转型做零售？为什么要做便利店？”这些问题至今仍困扰着很多经销商，而李新民在多年前就已经交出了一份漂亮的答卷。
自转型以来，李新民尝试过社区店、便利店，发展至今，优同便利店门店数量已超过500家，覆盖华东多个区域。借助于智能化的仓储物流体系，在济南、青岛、淮安设有仓库，实现了仓储与配送的一体化，年配送能力超五亿。
李新民在每个时段都有不同新颖的想法和判断，相信他的思考会对广大的经销商、零售商朋友有一些启发。
先一步自我革命，主动求变
百货大楼时代过后，青岛的夫妻老婆店盛行。
李新民的经销商生意，起家于夫妻老婆店的订单，后续跟本土卖场也有合作，生意一直还不错。
2003年，首家家乐福落地青岛，市场迎来了新的转变。
“让我感触特别深的是，当时家乐福在香港路开了一家卖场，生意好的不得了。我去探店看到，店里20多个收银台，每个都排队20-30人。”李新民分享道。
原本没有竞争压力的夫妻老婆店，感受到了前所未有的危机，很快家乐福周围一公里的夫妻店，难以生存。
夫妻老婆店生意受到影响，那么给夫妻店供货的经销商也会受到波及。
李新民开始隐隐发觉，经销商生意想要持续做大，可能很难。
随后几年，大卖场业态井喷式爆发，也印证了李新民的想法，发展至今，青岛几乎每15分钟路程就会有一家大卖场。
然而，仅仅一个新业态的兴起，还不足以坚定李新民转行的决心，可怕的是新业态兴起带来的连锁反应。
以家乐福为代表的外资卖场入驻，当地的卖场、商超纷纷跟进他们的模式，入场费、陈列费、促销费等一系列费用都来了。
本身经销商商业模式的弊端就很明显，现款买厂家的货，供给商超，商超2-3个月才能给结账，想要扩大规模，必须要有强大的资本支撑，再加上商超要的各种费用，经销商的生意越发难做。
卖场收费现在已经是行业通行的做法，而对当时的经销商来说，是个巨大的变化，只不过绝大多数经销商选择去适应新的规则，但李新民有自己的判断：经销商生意不可持续，需要主动求变！
不忘初心，磕磕绊绊转型
想法明确后，李新民便开始倒腾仓库，转型做零售。2004年，他开出第一家社区超市，主打生鲜。200平米的店面，一天流水可达1万多，一年能够盈利10多万，小获成功。
在李新民想要大展拳脚，实现抱负时，发现了新的问题：社区店模式不可持续、不可复制。
首先，难以管理。
当时的社区超市，会有很多外租摊位，租给生鲜摊主，李新民的超市也不例外。
门店的外租摊位很难管理和共同发展，比如卫生问题，店内的营业员大多是年轻女性，管理不了大叔大妈，还得帮外租摊位打扫卫生。生意好时，摊主忙不过来没时间打扫卫生，生意不好时，摊主不赚钱也不打扫卫生。
其次，有不可控的风险。
社区超市店主只需要租个300平米房子，假设房租15-20万，那么分租的摊位就可以把房子租上来，相当于可以不要钱开个超市。选中的地脚，如果生意好，大家都会来抢摊位做生意，如果生意不好，大家都退租，风险都由店主一人承担。
为了更好的发展，李新民开始尝试便利店，第一家店是亲戚代运营。
当时，国内的便利店业态还未成熟，开出的第一年，一直是赔钱状态。
开局的失败，并未打击到李新民，他坚信便利店是个朝阳行业。
经过反思，李新民意识到，自家的便利店售价高、营业时间朝九晚十，是导致顾客少的原因，完全没有盈利优势。
第二年，他开始自己接手运营，开启24小时便利店模式，营业额逐渐向好。
短暂的成功并没有让李新民骄傲，而是坚持不懈的向外学习，比如去日本学习7-11、罗森的经营模式，向同行取经。
李新民认为，每个便利店的定位都有所不同，看起来售卖产品相似，但实际上给目标消费者的感受不同，各个便利店看似在互相竞争，但其实是在平行发展。
因此，不能把同行当作竞争对手，而要学会共生，互相学习、进步发展，比如7-11入驻青岛，就给优同便利店提供了一个优秀的参照。
很快，在跟同行交流学习过程中，他发现鲜食类的短保产品能够让顾客更高频的到店，但鲜食供应链是一项很大的挑战。对于区域本土化便利店来说，生产商距离太远，而鲜食保质期又太短，供应链无法满足。
为了改善供应链，李新民的团队以终为始倒逼供应商，比如门店便当售卖期仅4天，以这个时间倒推，控制生产商的生产加工及运输时间。
发展到现在，优同便利店的鲜食从生产到入店，一般不会超过12个小时。
除了供应链，鲜食作为门店的高频产品，口感、品质也很重要，因此，优同便利店尤其重视鲜食产品的选品。
优同便利店的鲜食产品，都是经过精挑细选的。比如，便当中的米饭，是优同的团队，尝试了多个产区、多家供应商，最终定下的一款东北产区的米，晶莹剔透吃起来更有嚼劲。
消费者越来越不好糊弄，用心的产品，消费者才会持续买单。
新对手——零食店，强势来袭
优同便利店如何应对？
走过初期阶段后，优同便利店赶上了行业飞速发展的鼎盛时期，几乎没有竞争压力。
随着增量市场滑向存量市场，便利店之间的竞争也日益激烈，但无论怎么竞争，都不会打价格战。
而近几年，零食店带着低价和独有特色杀出重围，打破了市场生态。
原本售价2块的矿泉水降到了1.2块、售价6块的薯片降到了4块……
新颖的门店装修以及低廉的价格，跟高价的便利店形成鲜明的对比。零食店所到之处，便利店业绩下滑严重，因此也不得不面对价格战，优同便利店也是其中一员。
对此，李新民一边优化企业本身，一边积极对抗零食店，对未来保持着乐观的态度。
在优化企业自身方面，优同便利店采取降本增效。
通过持续推进畅销品品牌直采，来达到降本，从曾经的100%经销商供货，优化到至今40%直采；通过做鲜食品类的差异化经营，提高客户到店率，来达到增效。
在正面对抗零食店方面，优同便利店的部分强竞争门店，尝试调整价格带，让利消费者。
但本该卖2块的水，降价至1块2，支撑不了便利店终端经营成本。优同便利店会选择跟零食店有合作的畅销大品牌进行谈判，同时加快自有品牌研发落地，完善商品结构，保证经营利润。
优同便利店某高管表示，便利店的高毛利时代已经结束了，必须尝试改变。零售行业未来，哪条路走的通，大家还都在探索阶段。
未来的零售业态只会更加的残酷、激烈！
李新民对此有清晰的认识，从经销商到零售商，这一路走来，遇到了很多困难阻碍。他从不迟疑，总能结合自身情况和行业趋势，先一步判断出问题，并解决问题。
这一次，面对零食店冲击的难点，他也有自己的判断和抉择。优胜劣汰的过程必须要经历，不管外面如何竞争变化，都要扎扎实实做好自身企业管理，比如如何把有价值的产品传送给消费者。
未来，优同便利店会持续向外拓展版图。便利店的蓝海市场依旧很大，目前三四线城市的便利店刚兴起，优同便利布局山东、江苏市场，已入驻近20个城市，超500家门店，优同便利还在路上，持续奋进，未来可期。
最后的话
经销商转型做零售可行吗？
如今的市场环境逐渐走下坡路，焦虑蔓延开来，一些经销商才开始觉醒，纠结、迷茫到底该不该变？该怎么变？
不管是优化现有业务还是直接转行，很多经销商都不愿意承受“改变”的成本，对“改变”的成功周期，抱有太高期待。
实际上，从来没有什么灵丹妙计能够立竿见影，所有的“改变”能否成功/有效，都取决于当事人能否保持敏锐的思考，及时发现机会、找到合适的方向，并不断为之努力。
