在这个充满竞争的商业时代,企业如何激发员工的潜力,驱动长期发展?华为,作为全球领先的通信技术公司,通过其独特的TUP(时间单位计划)长效激励方案,为我们提供了一个深刻的案例。
那么,TUP究竟是什么?华为为何选择推出TUP?它又是如何解决企业激励机制中的关键性问题的呢?
华为的TUP长效激励方案自2014年推出以来,一直是业界关注的焦点。TUP,即时间单位计划,是一种中长期激励模式,它通过递延现金奖励的方式,激励员工为公司的长期发展贡献力量。然而,TUP的实施并不简单,它需要精细的规划和执行。
在物质激励的兑现方式上,TUP不同于即时兑现的短期激励,也不同于需要长期等待的延期兑现。它更像是分期付款,给予员工未来N年中逐步兑现收益的权利。
古往今来,物质激励的兑现方式从时间维度上可分为两种,一种是即时兑现,另一种是延期兑现。一般而言,劳动方式越简单,即时兑现就越普遍,例如劳务工、操作工的计时或计件工资等。越是复杂的劳动,其价值认可与兑现的时间就越长,大多需要采取短期与中长期结合的方式支付总报酬,例如科学家、艺术家、设计师、高级管理者等。
诺贝尔奖就是延期兑现的一种经典范例——验证价值后的杰出贡献奖。艺术家凡·高就更有意思了,其真正的价值兑现居然会是在身后许多年。
TUP即时间单位计划,是现金奖励型的递延分配计划,属于中长期激励模式的一种。除了分配额度上参照分红和股本增值确定之外,TUP的其他方面与涉及所有权性质的股票没有任何关系,它更接近于分期付款:先给你一个获取收益的权利,但收益需要在未来N年中逐步兑现。
华为采取的基本模式为:假如2014年给你配了5000股,当期股票价值为x元,规定当年(第一年)没有分红权。
2015年(第二年),可以获取5000×1/3分红权。
2016年(第三年),可以获取5000×2/3分红权。
2017年(第四年),可以全额获取5000股的分红权。
2018年(第五年),在全额获取分红权的同时,还进行股票值结算。如果当年股价升到y元,则第五年你能获取的回报是:2018年分红+5000×(y-x),y为2018年的当期股票价值,同时对这5000股进行权益清零。
可以看出,华为采取的是五年期(N=5)的TUP,前四年递增分红权收益,第五年除了获得全额分红收益,还能获得五年中股本增值的收益。
在具体操作中,N=3~5都可以。另外,华为采取的是一种加速度兑现的方式,也就是说,一开始兑现的比例小,每年增加兑现的额度,最后一笔结清。其他企业可以根据自身的情况,采取等速度兑现或减速度兑现的模式。
例如,一家企业希望保留住刚刚加入的年轻骨干员工,我们就帮它设计了N=3,且50%、30%、20%减速度兑现的方案,只是最后一年没有增值的权益。
TUP在国际上已经非常成熟,毫无创新可言。但是,分析华为原有长期激励方案的执行效果就会发现,华为实施TUP是要解决自身激励机制中存在的严重问题。
华为从1990年吃长效激励这只“螃蟹”,率先实施内部集资股。之后,华为长效激励模式经历了4次重大变革。虚拟受限股从2002年开始正式实施,随着实施时间的积累和企业生存环境的变化,这种模式的弊端也逐渐增大,到了必须“做手术”的时候了。
首先,全球化的华为必须解决外籍员工的长效激励问题。现行的虚拟受限股具有浓厚的中国特色,不能得到所有国家一致的法律认可,导致华为在激励模式上无法与国际接轨。这不仅对一大批外籍员工的激励效果欠佳,还会对华为人才全球范围的有序流动带来障碍。
更加重要的是,随着时间的推移,华为的老员工们躺在股票收益上混日子的问题,也到了非解决不可的地步。
众所周知,与互联网新贵相比,华为的工资和奖金没有任何优势。就物质回报而言,虚拟股权的收益才是华为人真正看重的东西,特别是那些2000年之前就加入公司的老员工,他们的工资和奖金只是零花钱,买房子、移民、子女教育等大宗消费均来源于股权收益。这其中的一部分人,要么已经失去了继续奋斗的动力,要么不再具备与时俱进的能力,开始躺在股票上赚钱。由此导致内部分配的严重不公,背离了华为以长期奋斗者为本的核心价值观。
从2004年开始,华为就在不断清理这些历史遗留问题,但是由于虚拟受限股固有的制度缺陷,这个老大难问题,也就是任正非所说的“拉车的人在不拉车时的分配问题”,始终没有得到根治。
2004年,华为开始实施提前退休政策。当时规定工龄满8年、年龄45岁以上并符合其他相关条件的老员工可以不用退股办理退休手续。其用意相当不错,既腾出许多中高级职位,解决了新老接替的一大障碍,又能让退休员工老有所养,顾及了他们“扛过枪、渡过江”的历史性贡献。但随着提前退休人员规模的日益增大,公司每年收益中支付给这批退休人员的比例也在增大,不断地摊薄了在职员工的贡献收益。这个沉重的历史包袱必须逐步卸载,也就是要解决“拉车的人和坐车的人的分配公平性问题”。
另外一个问题也不容忽视。过去十几年来,华为面临的最大人才流失问题是流向以腾讯为代表的互联网企业,其中腾讯一家公司就吸引了华为的数千名核心人才。
面对BAT等互联网公司推出的“三高”式(高薪、高位、高成长)人才掠夺政策,华为需要大幅度强化对新员工的长期物质激励和职业发展激励,并营造更加开放包容的文化氛围。
TUP是一种非常简单的现金递延激励方案,不存在任何法律上的障碍。
第一,从短期看,TUP的实施可以直接解决全球不同区域、不同国籍人员激励模式的统一问题。兑现任正非所坚持的获取分享制,只要你拉车而且能拉好车,则你的价值必须在分配中得到体现,与你的肤色、国籍、资历没有关系。
第二,TUP的实施也更好地解决了工作5年之内新员工激励不足的问题。按照人力资本投资回报率的一般性周期,员工入职两年内属于投入期,之后才是投资回报期,这个时间优秀员工的离职给企业造成的损失最为惨重。
华为采取的五年制TUP模式以及“递延+递增”的分配方案,恰好可以对冲这种局面。当你工作满2~3年,翅膀硬了想离职高飞的时候,却因为机会成本过高而选择放弃离职继续干下去;而工作5年之后,对于其中前30%的优秀员工,其他更有效的激励方式会接踵而至。
第三,从中长期看,随着TUP实施范围和力度的逐渐增加,原虚拟受限股收益占总收益的比重就会逐渐下降。持续实施下去,对公司价值的主要创造者(“拉车人”)的激励比重就会逐步赶上甚至超过对食利阶层(“坐车人”)历史性贡献的认可,从而逐步纠正原股权激励制度由于实施时间太长,导致过于强化历史性贡献的不合理一面。
第三,从TUP对整个分配结构的影响看,由于TUP的收益稀释作用(占用了部分可分配利润),原来受限股的分红比重会下降(从过去占可分配利润的50%下降到25%),对不再继续“拉车”的老员工必然带来冲击。但这种冲击的力度和影响面都很有限,因为真正优秀的老员工的原虚拟受限股拥有量很大,而且TUP的授予会补充一部分收益进来。
只有那些无法继续成长的老员工,才会感受到长期收入减少的压力,这恰恰是华为希望看到的一种局面。
因此,华为采取TUP模式,完全是基于企业文化和发展战略在激励机制上的配套变革。其中最大的获益者就是那些长期奋斗的人才,既包括优秀新员工也包括优秀的老员工。而最大的受损者就是躺在股票上数钱的人,主要包括拥有大量股票但不能“拉车”或不想继续“拉车”的“老干部”。至于提前退休的人,华为会让他们继续享有股权收益,但是会控制好收益额度的上下浮动区间,相当于高息型的存款收益而已。
然而,TUP并非没有局限性。它与企业长期发展的捆绑力度不足,属于中期的激励模式,不是针对少数核心层的最佳激励方案。
因此,TUP不可能成为华为唯一的长效激励模式,它与现行虚拟受限股的结合,可以阶段性地体现长效激励模式的组合拳效应。
所以,中国企业向华为学习激励机制的时候,千万不要照搬,而要首先理解其背后的逻辑,再根据自身情况选择性地应用。企业可以采取的长效激励方式还有很多,但有效才是王道。
TUP作为华为激励机制的重要组成部分,其成功不仅在于方案本身,更在于其与企业文化和战略紧密结合的实施智慧。
它提醒所有企业,在追求创新与发展的同时,必须构建与自身发展阶段和人才需求相匹配的激励体系。
通过不断优化激励机制,企业可以激发员工的潜力,促进企业的持续健康发展,最终实现企业与员工的双赢。华为的TUP案例,为追求卓越的企业提供了宝贵的启示和借鉴。
内容来源参考书目:《华为团队工作法》吴建国
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