在企业的发展过程中，退出机制是一个经常被忽视但极其重要的环节。大多数人可能会立即想到裁员或辞退，但这仅仅是多种退出机制中的一种。
尤其是在国有企业中，大规模裁员可能并不现实。吴建国在《华为团队工作法》探讨了除辞退之外的其他四种有效的退出机制，并分享了一些知名企业的实际操作案例。
01辅业分流
所谓辅业分流，就是一个员工原来在主业担任重要岗位，在已经无法胜任的情况下，可以调配到辅业的重要岗位上去工作。这是一种人性化的调整机制，旨在为员工提供更适合其当前能力的岗位。
有位企业家曾经问我，他的公司只有主业没有辅业，该怎么办呢？很简单，那就做一个辅业出来。主业都能做，创建辅业也不应该是问题。
在一次内部会议上，任正非说：“我刚刚住了一下迪拜的帆船酒店，非常棒。我准备在深圳观澜建一个比帆船酒店档次更高的酒店，而且至少要盖85层。”
任正非接着又说：“我要任命一名大堂经理，80多名楼层经理，这样我们80多位中层干部就有地方去了。”
当然，这只是个玩笑，华为并没有修建超豪华酒店，而是成立了一家名为慧通的公司，专门从事企业商旅服务。通过成立辅业公司的方法，华为成功分流了很多元老干部。
02角色转换
角色转换是指从执行层职位转换为非执行层岗位。
企业有两种非执行层岗位，一类就是大家所熟知的董事会成员。从高层管理岗位转换成为董事会成员之后，非执行董事可以利用自己在某些专业上的丰富经验，继续为公司做贡献，例如风险管理、协调政府关系等。
但是，董事会的席位毕竟有限，想要让更多的元老平稳退出管理层，另外一种可行的做法就是成立顾问委员会，这样可以将退出执行层的中高级管理者转换为公司顾问。顾问可以为公司发展建言献策，但不具有管理决策权。
作为一家人才管理与组织发展领域的咨询公司，我们曾经帮助很多企业成立顾问委员会。顾问委员会中虚实结合，既有不同领域高水平的专家顾问，也有一些从管理层退下来的荣誉顾问。这样，顾问委员会在为公司发展做出应有贡献的同时，也解决了元老的妥善安置问题。
03提前退休
这种模式大家最容易理解，让一部分“老人”在尚未到达法定退休年龄的时候提前退休，并支付给他一笔提前退休的补偿费。
这样做虽然会在短期内给企业带来一次性的财务支出，但是从长远的角度考虑，企业的收益巨大。这样做既可以避免这些“老人”继续不作为，对组织氛围和团队绩效带来负面影响，同时也能腾出重要的岗位让年轻人才拥有更多的发展机会。
2004年开始，华为做出了一项规定：工龄8年以上，年龄45岁以上，达到一定的职位要求，就可以申请提前退休。提前退休的时候，员工可以全部或者部分保留华为的股票（虚拟受限股）。只要签订并履行一份包含某些限制性条款的协议，提前退休人员就可享有股票的收益。只要华为不倒，他们的生活就有基本的保障。
这个政策的价值究竟有多大？
我给大家讲一下当时真实的感受。我当时的工号是3840，基本上算是准元老级员工了。但当时我的团队成员中就有两个工号是100多号的员工，他们才是真正意义上的元老，我们内部称他俩为“大爷”。他俩奋斗精神全无，干起活来吊儿郎当，跟华为文化完全相悖。
他们根本不在意调薪加奖，因为相比股票分红带给他们的巨额收益，工资和奖金就如同零花钱。因为这样人的存在，整个团队的氛围开始变差，不把这帮人提前“送”出去的话，华为的奋斗精神根本不可能得以延续。
04内部创业
在互联网企业或新兴企业中，最常见的退出机制就是内部创业。企业给大家一些创业机会，通常还会连带提供一定的政策来扶上马送一程。
腾讯曾经走过很多弯路。比如，在搜索引擎、电子商务领域，腾讯的独立经营都没有取得良好的成绩，最后只得选择与外部企业合作。这时候，原来从事这些业务的员工就面临着结构性裁员的现实。
这些员工不仅认同腾讯的文化，而且能力也不存在问题，裁员只是因为公司业务的原因。对于这样的人才，如果一裁了之，是腾讯巨大的损失。于是，腾讯的创业基金就会对这些离职人才的创业项目进行投资。这就是典型的内部创业案例。
OPPO强大的经销商团队，业内有目共睹。我曾经询问过OPPO的一位高管：“为什么你们的经销商团队如此厉害？”
他给出了很多原因，在我看来，其中最关键的一点便是OPPO与经销商之间是基于共同价值观而形成的长期利益共同体。
当年初建经销商团队的时候，其中一些管理者和骨干都是由原来生产线上的很多管理者来担任的。在自身发展走向瓶颈的时候，OPPO对他们给予扶持与培训，让他们成功转型成为公司产品的经销商。这帮人既实现了职业生涯的转型发展，又把OPPO的价值观带进了经销商团队。共同价值观所带来的凝聚力和战斗力，让他们在市场上长期所向披靡。
记得当年有位英特尔公司亚太区的高管和我交流时曾经提到过一个观点，他说英特尔公司辞退员工不叫“辞退”或者“裁员”。我问他叫什么，他给出的答案是“放生”。听到这个答案之后，我思绪万千，不由得想起了阿木的那首歌曲《有一种爱叫作放手》。
仔细琢磨一下的确如此，恰当运用人才退出机制，对企业和员工是一种“双赢”结果。让不能胜任的人继续留在重要岗位上工作，对企业和个人都是极端不负责任的。
一方面，企业必须要帮助员工发展，实现员工与企业的共同成长；另一方面，企业也绝对不能为了部分人进步迟缓或者退步而放慢自身前进的脚步。
通过上述探讨，我们可以看到，一个有效的人才退出机制不仅能够帮助企业优化人力资源配置，还能够为员工提供新的发展机会。这些机制体现了企业对员工的关怀和责任感，同时也为企业的长期发展注入了活力。
在快速变化的商业环境中，企业必须灵活运用各种退出机制，以确保企业与员工能够共同成长，实现真正的双赢。
正如英特尔亚太区高管所说的“放生”，有时候，放手也是一种爱，它不仅给予员工新的可能，也为企业打开了新的发展机遇。
