此时此刻，对于大多数价值投资的朋友来说，手中的子弹应该大部分都已经打出去了，当下最大的难题其实并不是买哪支股票，而是之前被套的股票到底该怎么办？譬如买了爱尔眼科。
从2021年到2023年，爱尔眼科业绩明明一直在增长，而股价却从42元跌到了12元，缩水了70%，这种跌幅让爱尔眼科的30w股东连打开账户的欲望都没有了！
这几年，爱尔眼科是不是发生了什么根本性变化，对于这家公认的超级成长大白马，我们该如何去评估他的价值呢？
一、爱尔眼科发展历程
1、白手起家，赚到了人生第一个“小目标”
爱尔眼科的创始人叫“陈邦”，，典型的“白手起家”的代表。
陈邦，1965年出生，长沙人，当过兵，是天生的红绿色盲。你没看错，天生红绿色盲的陈邦，创办了一家眼科龙头企业。
”微信之父“张小龙曾经说，他不善于交际，尤其是面对面的沟通交流，所以才做出“微信”这个伟大的产品。
但是陈邦不一样，他并不是因为自己是色盲才想进入眼科行业，创立爱尔眼科有很大的偶然因素。
陈邦当兵的时候想考军校，但由于色盲考不了。退伍之后由于没有一技之长，找工作并不顺利，最后好不容易找了一份“仓库发货员”的工作。
那一年还是1984年，正逢刚改革开放不久，看着周边不少人一天一个光景，陈邦不甘心就此一生，也辞职加入创业大军。创业前几年，主要做一些代理和贩卖的生意，都是小打小闹。
1988年，长沙人陈邦真的“下海”了，下到海南做生意，因为拿下了海南椰汁的代理权，赚到了人生的第一桶金。
1990年，中国发生了一件非常重大的事件：成立海南经济特区。
特区成立后，由于各项优惠政策的吸引，下海经商的人蜂拥到这被称为“中国窗口”的地方，所谓的“下海”就是这么回事。其实，陈邦两年前就“下海”到海南了，现在想来，陈邦的眼光也是超前的。
那几年海南的房地产异常火热，赚到了人生的第一桶金的陈邦也开始投身房地产行业。
当年同样下海做房地产的，还有鼎鼎有名的“冯仑”和“潘石屹”。他们都在大肆炒作“地皮”，而且都赚到了不少钱，一大批人都实现了财富自由。
陈邦也一样，很快就赚到了人生的第一“小目标”，一个亿。
牛人年轻时就很牛了，陈邦这个时候才25岁出头，就赚了一个“小目标”。想想我们自己，25岁出头的时候，在干些什么呢？
2、生意失败、身价归零
好景不长，到1992年，才短短两年的时间，海南房地产泡沫就非常严重了。
冯仑和潘石屹眼光非常好，提前跑了，功成名就，大佬就是大佬。
但是二十多岁的陈邦经验还是有所欠缺，没能及时收手，“小目标”基本赔光，一朝回到解放前。
亲身经历了共和国成立以来第一次真正意义上的房地产泡沫，从身价过亿到一败涂地，这个打击是比较大的，陈邦这么年轻，就赚了过亿的资金，又赔光，这种大起大落，需要坚强的心理素质。
这还不是结束，为了拯救海南的项目，陈邦决定“曲线救国”，于1995年在台湾投建一个中华民俗文化的主题公园，成为了当时大陆对台投资的第一人。然而，开园之后仅不到3个月时间，两岸关系急转直下，陈邦只能将100多人的团队撤回，数千万的投资款也全部打了水漂。
3次创业，1次成功2次失败，身价几乎归零，面对这局面，试问有多少人还有第四次创业的勇气呢？
3、重新振作，东山再起
后面几年陈邦虽然很失落，但并没有放弃。并且很快就振作起来，带着最后剩下的3万块钱，转战繁华都市大上海挖金。
陈邦只有3万元，租了个破旧的小地方住着。安顿下来后，就开始和左邻右舍唠嗑熟悉环境。
他有个邻居，是做“医疗设备”租赁生意的，也就是自己把设备买回来，然后租给医院。
医疗设备租赁模式现在也都还有，设备代理商跟医院主要有两种合作方式，一种是抽佣分成，另一种是租赁。
以第一种居多，比如医院里面很常见的轮椅和折叠休息床，很多都是第三方公司投放在医院，然后按一定比例分成。
医院为什么不自己买设备呢？
主要有两个原因，第一个是某些设备价格太高，自己购买一次性投资太大，第二个是自己购买太麻烦，平时需要耗费精力进行维护保养维修更换耗材等。
如果是抽佣或者租赁的方式，医院既不用一次性投资太大，还不用管维护保养那么多杂事。
陈邦跟这个邻居唠嗑唠多了之后，精明地发现了商机，立即考察了一些医院。
当时刚刚改革开放不久，考察后，陈邦发现确实很多医院的设备都比较落后。可能跟自己的色盲有关系，他第一个就选择了眼科设备作为切入点。
1996年，陈邦分期付款从德国买回了白内障超声乳化治疗仪，这台设备在当时很高端大气上档次。设备到了后与医院联系，医院当然是愿意用的，这么好的设备，又不用花那么多钱买，只花一点租金，稳赚不赔的事情。
所以陈邦很顺利地进入医疗系统。后来与医院的关系越来越好，信用度越来越高，干脆合作再深入一点。
陈邦采取“院中院”的模式与长沙市第三人民医院捆绑合作，设立眼科专科做近视检查和白内障治疗等常规眼科手术，这个算是爱尔眼科的雏形吧。
因为有医院的背书，生意很快就风生水起，陈邦又一次赚到了第二桶金。
4、医疗体制改革，再度面临绝境
但是好景不长，"院中院"模式虽然省心省力，但弊端是存在各种安全隐患。"院中院"模式流行的几年出现了大量的医疗事件。
2000年，国家重拳出击，开始大力整治公立医院“院中院”，进行医疗体制改革，明确规定禁止科室承包。
陈邦的眼科也不得不从医院迁出来，没了公立大医院的背书，再度面临失败的绝境。
5、成立爱尔眼科
不过好在经过这些年的经验积累，陈邦已经对眼科的运营滚瓜烂熟，而且人脉资源很丰富。于是出来之后，就准备自己开眼科医院。
2001年，陈邦在沈阳开了第一家眼科医院，在他的努力经营下，生意很好。
随后，2002年，陈邦在长沙、武汉和成都，又开了三家眼科医院，以这四家医院为核心，爱尔眼科正式成立。从此“爱尔眼科”开始了在眼科领域一路狂奔。
2003年-2005年，爱尔眼科开始进行扩张，发展出了类似餐饮连锁的“分级连锁”模式。
根据爱尔眼科官方的说法：
为了解决需求和供给的配置不对称造成的“看病难”的局面，爱尔眼科在发展中探索并建立了“中心 城市医院—省会城市医院—地级市医院—县级医院”的分级连锁模式，力争覆盖中国大部分城乡县域， 为更多的患者提供优质、便利的眼健康服务。
分级主要是根据城市的级别来划分。
凭借这套连锁模式，爱尔眼科逐步构建遍布全国的眼科医疗服务网络。在全国12个省市设立了19家连锁眼科医院。
2009年，爱尔眼科登陆创业板，成为国内首家上市的民营专科连锁医院，
6、“表外孵化模式”高速扩张
在2014年之前，爱尔主要是用自己的资金去投资新建医院或者收购医院。
医院扩张与一般的企业扩张不一样。企业扩展，新建生产线，扩大产能，只要新产能投产，立马就可以为公司赚钱。
新建医院不但投入大，而且新医院一般前期不赚钱，都会先亏几年，运营好了，口碑提升了，后期才可能赚钱。
由于眼科医院开设初期都会出现较大亏损，影响上市公司的业绩。因此，上市头5年，爱尔眼科的扩张较为平稳，公司靠“自建+收购”的方式新增37家医院，平均每年新增7家。
2014年开始，爱尔眼科成立了专门的并购基金，通过加杠杆的方式，进行“表外孵化”，开始快速扩张。
什么是“表外孵化”？
表就是财务报表的意思。新开的医院，由于开设初期都会出现较大的亏损，所以前期先不纳入爱尔眼科母公司，也就是不影响财务报表的任何数据。然后几年之后，等这家医院发展成熟了，可以赚钱了，再并入爱尔眼科上市主体的财务报表中。
所谓“并购基金”，说白了就是我出技术和品牌，你来出钱开医院，等医院开起来了，生意做起来了我再溢价收购你，装进上市公司主体，来达到双赢的效果。
杠杆加到什么程度？
爱尔自己仅仅用12亿的资金，就撬动了7家基金机构总共162亿的资本。
当然不是说他杠杆加得高，而是他杠杆玩得溜。
具体操作方式是：爱尔以LP（有限合伙）的方式出资，基本上都是占股10%左右，其他部分给投资机构或者一般投资人。
比如新开一家医院需要投资1个亿，爱尔眼科只出一千万，占比10%，剩下的9000万，归投资机构出资。爱尔负责经营（孵化），赚钱之后就并购进上市公司里面。
等三五年过去，这家医院运营成熟，已经赚钱了，爱尔眼科上市主体就买回来，然后并表，这样在上市公司体内就多了一家赚钱的分院。
这一招对财报的美化简直是绝了，一般新医院至少要三年以上才能赚钱，如果不是这个方式，爱尔眼科的财报会难看很多。
通过这种近乎野蛮的方式，爱尔眼科医院数量急剧上升，并且对上市主体安全无污染。
截至2023年，爱尔眼科品牌医院、眼科中心及诊所在全球范围内共有875家。
其中，中国内地744家（包括上市公司旗下428 家，产业并购基金旗下316 家），中国香港8 家。
在海外布局突破123 家眼科诊所， 包括美国 1家，欧洲108 家，东南亚14 家。
国内省会医院覆盖已超 90%，地级市覆盖也达80%左右。
开医院不像开饭店，能把医院数量开到这个规模，是真的很厉害！
未完待续。。。。。。
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