大家好，我是花恐龙。
前不久，我当着全公司的面，跟一位一直不和的德国同事吵了一架。
我本来跟很多华人朋友一样，以“和”为贵，非常回避跟他人起正面冲突，害怕跟同事闹得不愉快，让上班变得像上坟。
但我也知道，人际关系的处理，特别是应对冲突的能力，是非常重要的职场软技能。所以，每当跟同事还是不可避免地起了冲突，我会把它当作一种锻炼。
今天，想和大家复盘一下这次自己对自己还算满意的经历，供一起探讨在职场的生存之道。
矛盾背景
我在德国一家再就业培训公司工作。公司的业务是，给患有心理疾病的学员提供就业辅导。
所以，公司团队由两个工种组成：职场训练师和心理咨询师。我作为心理师，要和一名职训师组成两人小队。大家分别从各自专业视角，对同一名学员进行评估，再达成共识，制定培训重点。
团队的总体气氛很和谐。也许因为是社会服务业，且大家每天都在给学员做职业素养培训，所以同事之间的沟通也特别在意遵守非暴力与建设性沟通原则。
但近一年来，我对一名跟我有很多合作关系的职训师A积累了很大的不满。
一方面，在工作内容上，我发现她非常不重视与我的交流，而喜欢一意孤行，忽略我的专业意见。
特别当我因不同意见找她沟通时，她会采取一种“真的吗？我不这么觉得”然后转身走人的态度，没有兴趣了解我的看法。
另一方面，在个人层面，这位同事跟我说话的语气很不尊重。她会经常打断我的话，当我在小组会议发言的时候，她会皱眉、翻白眼或直接离开会议室，似乎想以此表达她对我发言内容的不认同。
第一步：沟通尝试
作为一个职业培训公司，我知道，在我们公司对学员的培训计划中，非常鼓励职场矛盾中的正面沟通。
如果一个学员提到自己和他人有矛盾，专业提问首先会是：你和当事人直接沟通过吗？
所以，我曾屡次三番地找A正面沟通。但她一直保持回避的态度，直接否认我们之间存在问题。因为在她看来，我们共同辅导的学员“发展得很好”。
于是，我开始考虑找其他同事或领导来协调矛盾。但是，我知道在我的工作环境中，对这一步一定要慎重考虑。
因为据我观察，不管是同事还是领导，都不喜欢在背后说同事坏话、特别是找领导打小报告的人。如果沟通不良，可能会被认为，这个人没有自己处理矛盾的能力，且人品有问题。
所以，如果我想找他人协调，我必须先想清楚自己想要的结果是什么。
虽然我认为自己更占理，但如果我想找另一个同事或领导来当助攻或裁判，希望他们听完我的控诉后去把A骂一顿，是很不切实际的想法。用我们公司的熟语，是不成熟的“幼儿园游戏”。
矛盾意外爆发
在我还没想清楚如何处理跟A的矛盾时，公司就迎来了一次团队督导（Supervision）。在咨询行业中，企业经常会定期邀请一个外来的企业咨询师，来帮助评估和协调团队里出现的问题。
这次督导的主题，恰巧是关于如何增进心理师和职训师之间的合作关系，让我们对学员的培训更有成效。
话题刚开始，我就发现自己内心“有很多话要说”。由于我回避冲突的性格，我首先选择了没有针对性的方式，很“笼统”地讲述了我和职训师合作中遇到的问题。
但我马上发现自己走了一步很糟糕的棋。因为我没有指名道姓地说出具体问题，导致其他跟我合作融洽的职训师同事都露出了不解的表情，并开始为自己辩护。
我本想回避跟一个人的矛盾，结果却无差别攻击了所有人。
我开始感到脸颊发烫、如坐针尖。思前想后，我发现我此时只有一步“正确“的棋可以走，就是向其他同事道歉，并向A直接“宣战”。
我鼓起勇气直视A的眼睛说：“不好意思，我刚才提出的所有不满，都是针对你一个人的。我确实已经对你不满很久了。”
性格强势的A在众人面前也终于不再回避，积极应战道：“我早就发现你的发言是针对我的。那来呀，我们今天就在这里说清楚。”
会场里陡然出现的火药味令同事们唏嘘不已，跟我预料的一样，他们并不想被拖入我俩的矛盾中。
甚至有个正义感较强的同事对我说，我这样突然针对A“很不公平”，也让她觉得这里的气氛很不舒服，简直想马上离开。
连督导师都开始面露难色，提议我们要么现在切换话题，要么解散其他同事，他单独给我们两人做调解。
我于是再次向所有被“无辜”涉及的同事道歉，并坦诚地解释说：我的做法也让我自己很吃惊，它并不是我理想中的矛盾沟通。但这件事情确实已困扰我很久，且多次找A沟通未果，所以今天才无法再压抑我的情绪。
随后我又转向A，向她再次强调：“我确实已经对你积累了很久的不满，甚至对你感到愤怒。“
但我坚决拒绝了A想在此时此地解决矛盾的提议，并向她和大家保证，我们会在其他更合适的场合解决我们的冲突。
请求领导介入
团队督导后，我心情稍有不安，因为这是我第一次在团队面前展现出我的攻击性。但不安的心情也突然让我想清楚了，应该如何请求领导的协助。
由于领导并不参与团队督导，所以我决定给她写一封邮件，直接跟她坦白了我在督导时的“情绪失控”，并以此为契机，阐明了矛盾的背景。
我向领导提出的请求是：第一，先单独给我提供一次员工咨询（Coaching），让我了解自己在这次矛盾处理中的不足之处。第二，我希望她能给我和A进行一次调解谈话。
为了避免跟领导的沟通被定性为“打小报告”，给领导写完邮件，我走进A的办公室光明正大地告诉了她我的计划。
A本来又回到了回避型沟通状态，说没有时间跟我说话。我向她强调，我并不准备跟她沟通，我是在“通知”她，而不是跟她“商量”。
领导很快回邮件答应了我的请求，甚至表示理解我的处境。
跟领导谈话前，我理了一下事情的来龙去脉。我非常注意在叙事时把我观察到的事情和我的主观感受区分开来，并将最后的焦点转移到“我的疑惑”或者“我能做什么”这样的开放性问题上。
比如，我不能直接说“A不和我合作”，而是要说，“我在某某场合因为某某事情找A沟通，但她说她太忙没有时间，也很少主动找我，我不知道如何才能让她更重视与我交换意见。”
跟领导面对面交流时，我很注意控制自己的情绪，或者说，我把情绪的重点放在自己的无奈和求解上，而不是愤怒谴责。
领导全程耐心地倾听了我的叙述。比较幸运的是，她说我所描述的事情与她对A的观察很吻合。
她问我，是希望她先找A单独谈话还是我们三人直接一起谈。
我表示我不希望因为“话传话”引起更多误会，所以选择后者，并请求领导担当一个调解员的角色。领导欣然接受说她会通知A。
博弈的第三轮
当天下午的三人谈话，A早早来到了会议室，我明显感到她态度恭敬了许多。当领导开场白提到自己已与我交流过之后，A单刀直入地说，她很好奇我跟领导说了些什么。
于是我又沉着冷静地跟A叙说了一遍已经跟领导说过的话。我需要让领导知道，所有我在A背后说的话，我也可以当着A的面说。
A同样平静地听完我的发言，没有正面反驳，而是拿出了她的“小纸条”，开始指责我工作中的不足，比如我去年病假较多，想以此说明她的独立工作是因为我经常缺席。
比较幸运的是，我在谈话前就反思过自己可能会被A攻击的点，胸有成竹地回击道，“我的病假并不比其他同事更多。而且一个人病了就是病了，你这样说，会让我感觉你在假设我是否真的生病了，这样的怀疑会让我很不舒服。“
A又说我常常不及时书面记录我和学员的工作进展，以此表达我和她的交接工作并没有做好。
我回答她：“公司去年人手不够大家有目共睹，书面记录我确实来不及做，所以我才特别重视和同事们的口头交接。我和其他同事的口头交接很融洽，完全没有耽误培训进展，但是我却始终找不到你，这也是我们今天一起坐在这里的原因。“
把皮球成功踢回去之后，我和A之间的博弈基本已是一边倒的状况。A很快提出，每周会留出一个固定窗口跟我交流。
这时，我又继续提出了她对我的态度问题，希望她跟我交流时能更多地倾听，不要太过急躁打断我的话。
但同时我向她递出了橄榄枝，告诉她，我知道她打断我的话也是她非常认真对待工作、追求效率的表现，所以希望她理解我是一个想问题很周密但速度比较慢的人。
A抓住了这个橄榄枝，强调自己确实是个急性子，有时只想尽快推进工作。没想到，她又被我和领导同时抓住了话头，被科普了20分钟合作的重要性以及什么是理想合作的状态。
在这个过程中，我也认识到，A的回避沟通不只是针对我。况且，她回避沟通是因为感到我在质疑她的专业判断，不够信任她。
对此我强调说，我就是因为重视她的专业意见才如此重视两人的交流，但也希望她能以更开放的态度一起反思我提出的不同意见。
最后，领导打圆场，强调了我和A都是很认真负责的员工，但我们的工作方式和性情真的很不一样。她相信，只要我们能好好互补，便能使学员接触到很多样性的培训内容，对学员来说是不可多得的礼物。
后续
这次谈话之后，每周A都会按时出现在我的办公室门口，并将谈话时间设为了openending，直到我俩都认为交接完毕才结束。
当A有耐心跟我交流之后，我们确实在各自看似不同的专业意见中找到了很多共通之处。
在其他同事面前，我们也会比以前更多更友好地打招呼寒喧。我想我和A都知道，在职场冲突后可以不计前嫌，也是重要的职业素养之一。
虽然不知A是真心还是表面，但因为同事本来就不需要成为知心朋友，所以我对这份费力争取到的尊重很珍惜。
事后还有一个小插曲。一个平时不熟的老员工找到我，特地向我表达了问候和谅解。
他说，我在团队督导时的表现让他相信，平时和蔼可亲的我，一定是一个人困惑了很久、实在没有地方倾诉，才会在整个团队面前与A兵戎相见。如果以后有需要，他会有个敞开的耳朵（offenesOhr）听我讲话。
在这场无意拉上了全公司同事围观的博弈中，我感觉自己最大的提升是对情绪的处理和表达。
在德国职场上，做一个不表达主观感受、“没脾气”的人很可能会受气。但如果完全被情绪控制，将负面情绪直接通过肢体语言或个人攻击的方式宣泄出来，也是大忌。
所以，一般比较被认可的方式是，在将肢体语言和表达语气掌控适度的同时，将自己的情绪用言语表达出来。当然，选择合适的场合和涉事对象，也是门艺术。
在德国这样的个人主义社会中，这样情绪的沟通很重要。因为这样，才会被当成一个有血有肉、有思想有需求、特别是有边界感的“人”。
