第7章 如何赋能团队
选择正确的权限级别
授权常常被误解为是二元选择。要么授权给别人，要么不。实际上，你的选择比这多得多。我们可以区分出不同的权限级别。
在第一堂驾驶课上，教练也许会把方向盘交给你，但我相信他会告诉你到底何时左转，何时右转。几堂课之后，当你已累积一些经验后，他也许会说：“让我们开车去购物中心，就是上周你差点撞到电话亭的那个地方。”而且可能要你找出合适的路线。和经验丰富的驾驶员在一起时，教练可能会说：“你来开一会，我打个盹儿，如何？”
对于每个单独的活动，我们可以区分出下面七种权限级别。
1级：告知你做出决定并将它公布给下属。（这实际上根本没有授权。）
2级：贩卖 你做决定，但你通过把想法“贩卖”给员工来尝试取得他们的承诺。
3级：咨询 在做出决定之前，你会邀请员工并考虑他们的意见。但你清楚表明决策者是你。
4级：商定 你邀请员工参加讨论并达成团队的共识。这里，你与其他人的声音是相同的。
5级：建议 你通过告诉员工你的观点来影响他们，但决策权最终留给员工。
6级：征询 你让团队先做决定，并给出不错的建议，但这不是绝对必要的，团队可以随后说服你。
7级：委托 当你外出享受生活的时候（或利用这些时间来管理系统），所有事情完全交给团队来处理。
1级、2级、4级和5级对应于情境领导理论中的四种“领导风格”。而我觉得扩展后的7个层级更完整、更有用，因为它没有止步于第5级。你可以依据主题来选择不同的权限级别。比如，在我最近的工作中，我就是这样做的。
我将组织内部将要建立新业务部门的消息告知员工。（没有理由要把贩卖给我们的员工，我只需要将它卖给我们的 CEO。）
我把商业模式和我们锁定的客户类型贩卖给我精挑细选出来将要一起打的人员。
对于新业务部门的名称，我决定咨询所有团队成员，征求他们的意见。
选择徽标时，我邀请所有团队成员讨论不同的设计并一起商定最佳方案。
产品的技术设计最终要由团队负责，尽管我的确已经建议他们关注某些架构问题。
我真的不关心团队中谁负责做什么，但我偶尔会征询以确认他们做出的选择是正确的。
最后，我选择委托所有繁重的工作。我参与一段时间编码，但我的代码都逃不过团队的重构，所以我由此推断我更擅长增加其他领域的价值。
每个主题有其自身要求的权限级别，而且越深入越好。但某些情况下，最好先从告知和贩卖开始，然后随团队成员经验的提高而逐步提高权限级别。
