“‘常态’这个词越来越少地被用来描述接下来可能发生的事情，我认为你必须为此做好准备。正是这种心态决定了我们如何思考未来的道路。”可口可乐公司总裁兼首席财务官庄慕斐（John Murphy）说道。
小食代留意到，昨天，这家饮料巨头的全球高层出席了巴克莱银行全球消费品年度会议，如何应对当下的消费变化和提高韧性成为了主要话题。会上，该公司管理层还举例了中国市场当下的战略调整，并谈到了未来推动全球业务穿越周期的做法和心态等。
庄慕斐（资料图片）
下面，我们一起来听下可口可乐公司全球高层的最新说法。
战略转向
在被问及其执掌的国际市场业务发展势头时，可口可乐公司国际业务发展总裁柏瑞凯（Henrique Braun）表示，该公司在拉美和亚太等地方的“增长飞轮”（注：使业务加速正向增长循环的机制）势头不错，正在建立起正确的能力。
“具体到中国、欧洲、中东和非洲（EMEA）以及亚洲，我们正面临着短期挑战，我们正在积极转向，着眼于长远规划，以及我们的合作方式。”他表示，“中国就是一个很好的例子。”
柏瑞凯指出，在中国市场，可口可乐公司决定真正重新调整战略（reset the strategy），专注于在核心业务上赢得成功，专注于其能够制胜的品类。
“因此，含气饮料、茶饮料等是我们在中国聚焦核心行动中的重点品类。”他说，“从长期愿景来看，这对我们来说是有益的。短期内我们仍会面临一些压力，因为战略仍在实施当中。”
柏瑞凯（资料图片）
事实上，这一战略转向从去年开始已然实施。
小食代曾介绍，从汽水、果汁、茶饮、瓶装水到咖啡、牛奶、含酒精饮料……要成为一家全品类饮料公司的可口可乐近年来在中国市场“摊子越铺越大”。但面对充满挑战的环境，这家饮料巨头选择转变打法，走一条确定性更高的增长路径。
因此，去年以来，可口可乐公司明确设置了经营领域的优先排序。根据柏瑞凯此前的说法，可口可乐中国经营的重点品类包括含气饮料（如旗舰品牌可口可乐、雪碧、芬达）、果汁（如美汁源）、高端即饮咖啡和即饮茶业务（如Costa咖啡等）。
眼下，可口可乐公司仍面临来自大环境的挑战。“进入今年下半年时，全球有些地区的消费情绪不如我们预期的那么乐观。我想特别提到的是中国和欧亚大陆这两个地区，我们看到更广泛的消费者承受着压力。”庄慕斐在会上提到。
“您提到了重新制定战略，聚焦核心业务和重点品类。也许您可以进一步详细说明一下，与中国装瓶合作伙伴进行的一些沟通，或公司与市场渠道之间发生的一些事情，以便让我们了解，当中国的情况变得更加稳定时，您希望可口可乐公司会做好怎样的准备？”小食代留意到，主持人在会上追问道。
对此，柏瑞凯指出，可口可乐中国正在构建起“正确的能力组合”。
“我们讨论过，收入增长管理是我们持续构建的系统能力之一，这不仅涉及我们将要经营哪些品类，还涉及我们未来将优先考虑哪些包装和分销渠道等。我们正在围绕这些议题构建相关能力，以抓住机遇，实现未来增长。在短期内，我们仍有大量工作要做。”他说。
“自可口可乐公司进入中国市场以来，饮料行业经历了很多的起起伏伏。”柏瑞凯表示，目前来看，中国有14亿多人口，而人均饮料消费量较低，未来这仍然是一个潜力巨大的市场。
“而且，与我们在全球其他一些地区已经营了近一个世纪的情况相比，（可口可乐中国）这是一个相对年轻的系统，我们将继续推动它向前发展，成为一个专注于核心业务的系统，并随着时间的推移构建起相关能力。”他说道。
他又提到，作为一家全球领先的饮料巨头，可口可乐公司有很多机会可以将其他市场的能力迁移过来，加速跨区域的最佳实践落地推广。“而且，现在我们有一个非常精简的组织架构，在全球有九个运营部门，各品类的总裁紧密合作，我们能够以最佳方式输出经验，并以更快的速度来行动。”
执行水平
会上，在被问及可口可乐公司未来最大的机会点时，庄慕斐认为在于提升执行水平。
“我们对我们所制定的战略方向和具体方案感到满意，未来的机会点在于提升每个主要支柱的执行水平。我们所做的是追随消费者——这一说法很好，但真正去做这一点并做好这件事，才是一家公司取得出色业绩的关键。”他说道。
在谈及具体“增长支柱”时，庄慕斐指出，首先是提升品牌组合实力。“因此，我们也一直在努力提升品牌组合的实力，因为如果你做不到这一点，那么其余的就无从谈起，那些都是次要的。”
“当你在品牌组合上做对了，那在此基础上，就需要营销和创新来发挥作用。”他表示，过去几年，可口可乐公司在这方面取得了巨大的进步，与合作伙伴建立了更加协调的生态系统，更加数字驱动，更加专注于招募越来越多的新人加入其特许经营系统。
他接着说道，任何公司都需要优秀的人才，这也意味着公司需要投资建设人才梯队，以便下一代能够比现在做得更好。“这说起来很容易，但做起来就需要大量的工作了。我们正在建立许多科学的做法和规范来做到这一点。我们在这方面可以进一步做很多事情。”
“我们必须时不时停下脚步，回顾过去，对自己说，‘没错，我们取得了一些进展’，但与此同时不能自满，必须脚踏实地，保持危机感，并深入研究我刚才提到的那些支柱下的细节部分。”庄慕斐说。
“不满”的心态
值得一提的是，这种保持危机感和进取心的心态，被可口可乐公司形容为“建设性的不满（constructively discontent）”，并被视作使其企业文化中的重要组成部分。
“这是一种（可口可乐）系统的心态，可以让我们共同努力，挑战彼此，让我们更加以消费者为中心，一起发掘增长机会。当我们与装瓶合作伙伴合作时，这种思维每天都在发挥作用。我们共同怀揣更远大的梦想，同时短期内脚踏实地地采取行动。”柏瑞凯表示。
庄慕斐则补充说道，在可口可乐公司的字典中，“10分满分并不存在。”
“如果你回顾过去50年，我们有过辉煌的时刻，但并非总是如此。”他强调说，“我们需要有这种建设性的不满的心态，我们需要汲取过去的经验，并虚心向他人学习，要警惕无意中陷入自满的状态。”
他又提到，可口可乐公司与装瓶合作伙伴之间的凝聚力达到“其记忆中最高的水平”，但没有人自满。“我们依然看到了大量机会，无论是在执行方面，还是在每天为全球购物者提供最佳选择的能力方面，还是在不断提升收入增长管理能力、数字化等新型能力方面，我认为这里没有人会说我们已经做到接近上限了。”
庄慕斐表示，这将持续推动可口可乐公司更上一层楼。“我们热衷于以事实为基础来观察什么是奏效的，什么是行不通的。因此，我们非常执着于追查这些问题并试图解决它们。往后，我们也会继续这样做。”
