“40个月前，我也是‘从安亭到安亭’。我在乘用车干这个活，到上汽大众也还是在安亭。
这次成都车展，荣威展台又是在大众对面，‘从安亭到安亭’，也就是这样的距离。”
俞经民用一个生动形象的类比形容他刚经历的这场人事调动。
自王晓秋接任陈虹成为上汽集团董事长以来，换帅，成了各个板块、各个品牌的主旋律。上汽乘用车也不例外。
上个月，上汽乘用车宣布，由原上汽大众销售与市场执行副总经理俞经民任公司常务副总经理，而他的搭档则是原上汽乘用车业务规划和项目管理部动力驱动平台的执行总监祝勇，任上汽乘用车副总经理。
这消息一出，外界都戏称俞经民为“救火队长”，而事实也的确如此。
据俞经民事后回忆：“在集团开会时，我们被点名，告诉我们没有适应期，马上就上任。”人事任命之紧急，还真如同救火。
俞经民要救的“火”是上汽乘用车的销量之“火”。
去年，上汽乘用车分公司销量为98.6万辆，其中几乎2/3的业绩来自海外市场；
今年1-7月，上汽乘用车销量为38.51万辆，不仅同比去年下滑20.19%，且自今年3月后，几乎每个月的业绩都在同比下滑。
在这样的背景下被调往上汽乘用车，俞经民肩上的担子不可谓不沉。
可重压之下的俞经民最近公开露面时却显得格外松弛。
成都车展上，俞经民一连参加了荣威和MG品牌的两场群访，在会上，他是笑容最多，语气最轻松、说话最俏皮的那个。
尤其在谈到新组建的乘用车团队时，他还蹭了下《黑神话·悟空》：对于上汽来说，“王骏扮演唐僧的角色，孙悟空是仇杰大师，胖头鱼就是八戒，祝勇就是沙和尚，邵景峰是白龙马”。
俞经民这话，对也不对。从所处职务上来说对，但从年龄上来说，王骏和仇杰都是年届60岁即将退休的人，想要破解上汽乘用车的困局，俞经民必须像孙悟空一样带头冲锋陷阵。
而俞经民也的确在这样做。
救火队长
重回乘用车后，俞经民像是回到了2015年他刚来乘用车时那般拼命。
一位前乘用车市场部门的员工告诉《刻度》：“一般人的节奏当天上班当天下班，而俞经民当时跑市场的节奏是当天下班当天上班。”
一天跑几个城市，对俞经民来说，是家常便饭。
即便是周末，俞经民也不会闲着，他喜欢跑到经销商、媒体、用户那里去跟他们沟通交流。
由于此前在上汽大众时做过区域大客户的经历，相比于其他营销副总，俞经民更重视政府和行业关系，甚至会去跑跑保险行业协会，了解最新的动向。
但接到任命的两三周以来，俞经民一直在安亭开会。
一位上汽员工对《刻度》透露：开会属于俞经民的“舒适区”，以前集团销量好的时候，他对于下属的汇报和总结有些时候都是听之任之。
但现在情况完全不同，他会盯着大大小小的项目进度，追着要结果。
即便会议的内容俞经民并未透露，不过乘用车存在的问题几乎是摆在台面上的，一位接近上汽的内部人士给《刻度》总结了上汽乘用车目前最紧迫的两个问题：
第一是如何与总院相处，保持产品的竞争力，毕竟不能指望每个总经理都像王晓秋一样懂产品还懂技术；
第二是大乘用车板块该如何搞，到底是形成合力，还是想要一鱼两吃，前者考验资源调配整合的能力，后者则有可能会把本就不清晰的品牌定位搞得更乱。
目前，上汽乘用车旗下荣威、名爵、飞凡三大品牌中，尖子生名爵为上汽在海外开疆拓土，但欧盟关税铁幕落下，出海前途未卜；
中等生荣威几乎凭一己之力撑起了上汽在国内的市场份额，却因电动化转型拖沓，越来越有独木难支之感；
后进生飞凡高不成、低难就，如何处理成为心病，毕竟完全收摊难度太大，客户维系，APP运营，都会牵扯一大堆问题。
这就是上汽乘用车当前的大致境况。要想扭转局面，首先要在大目标上进行纠偏。
新任总经理王骏为上汽乘用车制定了一个务实的、有可能实现的销量目标。
按他的设想，既然目前上汽乘用车主要的业绩来自海外，那么在自己退休之前，也就是到2026年，至少要做到，上汽乘用车在国内外的销量“一半一半”。
至于2024年的短期目标，王骏的想法是，上汽乘用车要“在国内市场卖到40万辆。其中，12万辆是名爵，飞凡做到3万辆，剩下的是荣威。”
也就是说，在他心里，荣威今年的销量目标至少是25万辆。俞经民则更脚踏实地，把荣威的销量目标调整到了20万。
其次是定位，荣威多年以来，一直存在定位模糊、且更改频繁的问题。所以俞经民履新后在集团内部给荣威找了一个对标对象——大众。
“荣威是什么？是新大众。”在上汽大众和上汽乘用车之间“来回横跳”的俞经民认为：“荣威和大众在发展路线和思考上，是很相似的。靠谱且不炫技，不谋而合。”
而飞凡，俞经民打算加快它与荣威融合的进度，同时努力打造两个品牌的差异点。
其中，飞凡主打智能化和舒适向，荣威更加强调国民用车；
价格区间上，飞凡是20万左右的市场，荣威是10-15万的市场；
从能源形式上来讲，飞凡专注新能源的研发布局，荣威是燃油车、混动、纯电三箭齐发。
并且飞凡在产品节奏上会更加谨慎，每年专注一款车，同时对老车型做年款改进，在知名度不高的情况下，不盲目推新车。这是王骏给飞凡的紧箍咒。
最后也是最重要的，渠道和经销商。
俞经民本人非常重视对经销商的沟通和管理。
因此回到乘用车后，他对经销商提出要求，在价格战的背景下，门店硬件可以降本，但软件是不能；团队可以有出有进，但线上直播、视频必须做加法。
给需求的同时，俞经民也给了经销商一颗定心丸：“不要怕库存，我们会把过去的考核减免，与现在的战略合作伙伴肩并肩作战。”
当然，最重要的还是给信心。俞经民跟经销商沟通时说得最多的话就是：“你就想想三五年后别的品牌还在不在，上汽还在不在。”
《刻度》也拿着这句话走访了一些上汽的经销商，他们之中的大多数也都能被这句话说服，对于在上海树大根深的上汽，普遍还是抱有2-3年的信心和耐心。
但也有少部分经销商抛出了一个“灵魂拷问”：“三年后，上汽集团肯定在，但乘用车，肯定得了吗？”
对于上汽乘用车的将来，这是一个难以回避的问题。那么，上汽乘用车是如何一步步走到这令人失望的境地的？
追根溯源
2015年，荣威RX5尚未登场，乘用车整体销量低迷、团队内部士气低落。
俞经民刚刚履新乘用车副总经理，磨合期内挫折不断。时任名爵销售总监的杨培强只做了不到半年就换成了周彪。在周彪做MG GT没有起色之后，又换成汪洋挂帅。
一位当时身处乘用车市场部门的员工就对《刻度》回忆称：“频繁换领导，不仅导致一线人员的工作量几何倍数增长，当时的区域经理基本都要工作到半夜。同时士气也比较低落，大家看不到未来的方向，人心惶惶，觉得谁来，乘用车业务都是‘慢性死亡’。”
那时还是总监的周彪请来了刘懿艳，后者演讲的第一句话就是：“想要工作和家庭兼顾的同事可以直接离开，这种心态不适合做自主品牌。”
真话总是快刀，但破釜沉舟，才能毕其功于一役。
没有退路的荣威RX5用一声“你好，斑马”，推开了“互联网造车”的大门，给上汽乘用车找到一片蓝海。
荣威RX5上市不久，月销便突破了2万辆，上汽乘用车由此走上了一个新高度。
即使在2018年中国车市整体下行的背景下，荣威RX5仍能“独善其身”，推动上汽乘用车销量逆势飙升。
那一年上汽乘用车总销量为70.19万辆，其中超20万辆是荣威RX5贡献的。
无奈好景不长，转折点很快到来。
阿里和上汽博弈，导致斑马重组，荣威的先发优势被追平；上汽乘用车后院也开始”冒火“——王晓秋调离上汽乘用车，高升上汽集团总裁，杨晓东接任上汽乘用车总经理。
杨晓东任期内，针对荣威品牌做了一个改变命运的决定：将飞凡从荣威品牌剥离为一个独立品牌。
他先对荣威进行了品牌焕新，2020年，荣威启动“R标”和“新狮标”并行的“双标战略”。
其中“新狮标”主导传统燃油汽车，“R标”主导中高端新能源汽车，两个LOGO、两种产品品类，采用两套服务体系。
随后他让“R标”也就是后来的飞凡独立，并倾注了乘用车大把的资源在飞凡身上。这让荣威的新能源转型成了”无米之炊“。
其结果是，2020年，中国新能源首次突破5%，而没赶上新能源浪潮的荣威却以43.56万辆的销量正式进入下行通道；
2021年中国新能源渗透率突破10%，荣威的销量却进一步下滑至37.56万辆。
幸而在成为上汽乘用车总经理之前，杨晓东当了三年的上汽国际业务部总经理，积攒了丰富的海外业务经验，因而当荣威没落之时，尚有名爵的海外销量维系上汽乘用车的”体面“。
名爵在海外的成功，一定程度上要归功于杨晓东发布的Mission 100战略。
所谓“Mission 100”，意为到品牌成立第100年，也就是2023年，在全球100个国家和地区销售，实现100万辆全球的销量，并追求年轻用户接近100%的满意度。
为了实现这一目标，杨晓东打出了三记“重”拳。
第一是重产品。决定启动Mission 100后，名爵计划18个月内推出7款产品，包括但不限于第三代MG6、全新MG5、MG领航等。
第二是重体验。名爵在品牌层面做了一系列努力，主要围绕两个词：年轻、全球化。
确立了这一品牌定调性后，名爵通过跨圈营销，进行了许多年轻化的用户活动。
第三是生态重构。具体来说，就是名爵打造“新零售”生态模式，重构用户、经销商、主机厂的关系。
以前是经销商与用户沟通，新零售模式要求主机厂与用户建立直接联系。通过APP、官网、小程序这些平台，让用户享受直接体验，感受到所有服务都是高度透明的。
此外，名爵通过数字手段，串联起从购车到养车、用车以及车联网升级的一整个用户生命周期。
2023年交卷时，杨晓东立下的名爵全球销量过百万虽未完全实现，但在全球经济下行的大背景下“考出”84万年销量的成绩也算可圈可点。
不过，这也给上汽乘用车埋下了过于依赖海外市场的隐患。
平心而论，杨晓东对于乘用车的构想很超前，他希望荣威和名爵能带领乘用车完成华丽转型，成为世界级的跨国公司；
飞凡则完成品牌向上，在高端新能源车领域占领一席之地。
但意外永远比计划来得快，杨晓东押宝的荣威鲸和龙猫车型出海计划因为疫情缘故遇冷，飞凡则暴露了杨晓东错估了高端新能源车的难度。
据上汽内部员工回忆，当时由于董事长陈虹很在意特斯拉，所以内部做新能源车每次都拿特斯拉做竞品。
对于“R汽车”的产品定位，杨晓东喊出的是一句苍白空洞的口号：“‘R汽车’没有对标竞品，我们只对标科技想象。
一定要说有竞品，那就是特斯拉”，“我们做的事是特斯拉做不了，苹果可能想做的事”。
对于要把车卖给谁，杨晓东同样拿不出章程。
他认为“上汽有雄厚的品牌基础，因此我们不需要卖给某一个特定圈层的人，我们觉得所有的用户都一样，不能为用户打标签。”
这种混乱的开头注定了潦草的结尾，如今飞凡大楼人去楼空，重归荣威似乎只是时间问题。
回顾上汽乘用车走过的这8年，表面上是从一个正确的领导者到一个错误的领导者的故事；但本质上，是上汽对于乘用车的规划混乱，步调并不一致的“悲剧”。
好在，淘汰赛的大门并未完全对上汽乘用车关闭，俞经民和祝勇仍然拥有上汽丰厚的资源和技术储备，只是，这大概真真切切，是上汽乘用车的最后一搏了。
写在最后
十多年前的一个冬天，鲜少在公开场合露面的上汽董事长胡茂元，破天荒地在“上南合作三周年媒体见面会”上，展开了一番激情演说。其中有一句话最激动人心：“我确实有这个梦想——自主品牌乘用车也能够超过100万辆。”
当时，坐拥上汽大众、上汽通用两大合资企业的上汽集团，已在销冠的宝座上盘踞多年，唯一的遗憾就是旗下自主品牌与“共和国长子”一汽还有不小差距。
就在胡茂元发表演说的前两天，一汽刚举办过2010年度第100万辆自主品牌轿车下线仪式。
因而在上南合作三周年之际，胡茂元来到南京生产基地，这个上汽自主乘用车的主要生产基地，为旗下自主品牌摇旗呐喊。
但彼时的胡茂元或许不会想到，上汽自主品牌乘用车的主要承载体——上汽乘用车分公司，走了十多年仍未能走到年销百万的关卡。
不过，就像《战国策》中所言：“见兔而顾犬，未为晚也；亡羊而补牢，未为迟也。”
时间窗口尚未完全关闭，上汽乘用车此时奋起直追，仍将大有可为。
