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策划：老胡
壹：“鲶鱼”
当中国经济体制改革的浩瀚江河流淌到上世纪80年代末时，银行体系改革已完成了第一阶段的使命。在邓小平同志“要把银行办成真正的银行”的指引下，在机构体制上打破了由央行“大一统”的格局，四大国有专业银行“工农中建”相继成立或独立运营。但在一开始，四大行对业务范围都有严格的划分，承担着一定的行政职责，实际上形成了另一种形式上的“大一统”与垄断。它们从专业银行向商业银行的进一步转轨是在数年之后。
此时，极具勇气的银行业顶层设计者们决定往大池子里投放几条“鲶鱼”，即组建和发展一批新型的、小规模的、真正的股份制商业银行，为中国金融市场引入竞争机制，让其先从体制外突破，成为推动市场化改革的初始动力。
“鲶鱼”们能为国有四大行从专业银行向商业银行转型发展营造适当的外部竞争环境；更重要的是，作为中国金融体制改革“前哨”，其在银行业探索多元化发展的背景下能够突破原有股权结构、探索经营新模式。
在此背景下，股份制商业银行应运而生。1986年7月，国务院批准重新组建交通银行。仅仅9个月后，1987年4月1日，重新组建后的交通银行正式对外营业，成为新中国第一家全国性股份制商业银行，总行设在上海。
短短两年之内，招商、中信、兴业等第一批股份制商业银行陆续成立。1988年8月26日，在中国东南一隅的福建福州，兴业银行在一家陷入经营困境的财务公司的基础上改组成立，总行设在福州，成为国内第一批6家新兴股份制商业银行之一，立下了“堂堂正正办银行”的誓言。
与其他股份行地处金融中心或拥有强大的股东背景相比，兴业银行的创业起点要低得多，可谓出生草根。开业之初只有１个网点、68名员工。彼时仍处于试点阶段的股份制银行的社会认知度较低，又恰逢国家对财政金融实行“双紧”政策，企业资金普遍紧张，兴业银行募股工作推进便遇上了困难。
在兴业银行最早的一批股东中，最小的一家股东仅持有两万股左右。注册资本15亿元，最终实际到位资金仅有人民币3.7亿元、外汇0.15亿美元。直到1993年底，实收资本也只是6.3亿元。值得一提的是，募股过程中，福建省内多个地市财政资金给予了兴业银行大力支持，财力并不宽裕的宁德地区财政局出资300万元认购了兴业银行股票。
“早期开业的分行，有的只设在旅行社的包租房内，有的营业面积还不及普通宿舍的一个单元。一尺柜台，一把算盘，一本账册，一只铁皮箱，便是全部的家当。有的分行开业第一周只来了一名储户，仅存4000多元。”兴业银行前董事长高建平曾发文回忆，他是兴业银行刚成立时的首批68名员工之一。
除了“内忧”，“外困”也书写着重要的时代注脚。彼时，“物价闯关”的余阴尚未散去，随之而来的三年国家全面治理整顿更是让信贷规模紧缩，剩余市场被四大行高度挤压。第一批新成立的股份制银行命运风雨飘摇，似乎是可有可无的多余，一些银行甚至决定认命，将自身定位为“拾遗补缺”。
1996年夏天，兴业银行以一种逆天改命的勇气提出了“二次创业”，明确要“立足福建、展翼深沪、面向沿海、辐射内地”，并于同年在上海开设了首家省外分行——上海分行。其后数年，兴业在深圳、长沙、北京、杭州、广州等全国数十个主要城市相继设立分行并开业，面向全国的服务网络初步成型。
至此，兴业银行的业务经营已突破区域限制，完成了从“区域性商业银行”到“全国性商业银行”的转变，初步实现了“建设全国性现代化银行”的战略目标。2003年初，兴业银行决定把名字前面的“福建”二字去掉，以彰显其建立全国性股份制商业银行的决心。这也是当时所有股份制商业银行完成改名的第一家，后续其他银行也大多陆续完成了改名。如中信实业银行改名为中信银行，广东发展银行改名为广发银行。
全国性股份制银行设立、改制、上市历程
整体来说，从20世纪80年代末到2003年的十几年间，是中国股份制商业银行发展的黄金时段。其中主要原因是，股份制商业银行抓住改革机遇，逐步建立了灵活的管理机制和市场化的管理模式。在机制上实行自主经营、自担风险、自负盈亏；在管理上也敢闯敢试，如采取全员合同聘任制、任期目标管理责任制、个人收益与银行绩效挂钩等先进的管理方式。
到2003年末时，股份制商业银行资产总额和负债总额占中国银行业总额的比重已涨至10.36%和10.43%。1998年至2003年的这5年，其总资产的增长速度比国有商业银行高出近两倍。而股份制商业银行创造的净利润总额在这5年间占整个中国银行业的28%。
当然，在上世纪90年代后期，在强烈的规模扩张冲动下，股份制商业银行在经历了初期的辉煌之后，也都曾一度步入战略调整过程，经历过彷徨时期。但是，他们锐意改革创新的勇气也备受中外投资者推崇，被奉为商业银行市场化改革的典型样本。这期间股份制商业银行资产规模迅速扩张，经济效益明显增长，很快成为中国金融市场一支不可忽视的力量。
贰：从小舟到巨轮
2001年12月11日，中国正式加入世贸组织，其中安排了银行业对外开放的5年保护期。这要求中国银行业必须强身健体，以应对2006年外资银行享受“国民待遇”后的激烈竞争。加快中国银行体系与国际会计标准、公司治理、现代金融体系对接成为必然选择。
改革的重中之重是面向国有商业银行的改革，按照时任最高领导层的要求是必须“背水一战，只能成功，不能失败”，改革步骤被明确为：重组、股改、引战、上市。在后来的数年之内，按照这一步骤路径，四大行虽历经曲折，但都通过股份制改革，推进建立现代金融企业制度，并都顺利完成公开上市。
2006年也是全国性商业银行资本充足率达标的大限之年。为达到商业银行资本充足率不低于8%，核心资本充足率不低于4%这一标准。当时数量已达12家的全国性股份制商业银行采取了一系列措施。一方面通过强化资本管理；另一方面通过股改上市、增发、发行债券、引入战略投资者等方式广开资本补充之门。股份制商业银行基本都通过引进战略投资者，使得其资本充足率、资产质量和盈利能力等得到很大提高。
经历过从地方银行、区域银行到全国银行的三大阶段后，2007年2月份成功在A股上市是兴业银行发展历程中的第四个里程碑，也是社会公众对兴业银行认知的一个转折点。
实际上，早在2003年12月，兴业银行即已成功引入三家国际战略投资者——恒生银行、国际金融公司和新加坡政府总计近27亿元人民币的直接投资，这一引资交易创下当时一次性引入外资股东家数最多、入股比例最高、定价比例最高的三项记录。一家国际媒体对此评价为“中国政府加快金融对外开放的标志性事件”。
在上市进程上，浦发银行、民生银行、华夏银行等成立更晚的股份制银行反而走在了前面。但是，上市之后的兴业银行完成了奋起直追。
到2008年，即兴业银行创办20年时，其资产总额、贷款余额在此前的20年年均增长接近40％，存款余额年均增长超过50％，资本净额年均增长接近30％。兴业银行的营业网点从最初的1个发展到了400多个，员工队伍从最初的68名发展到12000多名，资产总额从最初的6亿多元发展到9000多亿元，资本净额也从最初的3亿多元发展到500多亿元，年实现净利润从最初的几百万元发展到100多亿元。
十五年后，兴业银行又从上市银行跻身国内系统重要性银行，实现了新的突破和飞跃。按照兴业银行在2024年半年报披露的数据显示，其资产总额已经达到10.35万亿元。贷款总额达到5.67万亿元，存款总额达到5.39万亿，资本净额达到1.12万亿元，半年净利润达到430亿元。公司营业网点已经达到2101家，员工人数超过6.1万人。在英国《银行家》全球银行1000强中已经位列前20强、《财富》世界500强，其中，按一级资本排名全球银行1000强第16位。
叁：根基
在中国经济体制改革的历史进程中，兴业银行真正担负起了探索金融体制改革的任务。其对银行业体制改革的探索留下来很多鲜活经验和经典案例：
从第一批组建董事会、监事会，全面完善公司治理，到第一批建立统一法人、分级经营的管理体制；从第一批引入资产负债比例管理、信贷资产分类管理、资本约束管理以及经济增加值管理等现代银行管理方法，到第一批探索事业部制改革、条线专业化改革；从第一批引入ISO9001质量认证体系、推进流程再造，到首家设立市场化研究机构、金融科技公司等等。
这背后也得益于金融监管层和福建当地政府对兴业银行探索改革的鼓励与支持，以及兴业银行稳定的领导班子始终未偏离创业初心。
整个中国银行业从2003年到2013年属于“黄金十年”，全国性股份制商业银行整体都完成了一轮资产负债表的大扩张。
在此阶段，首先，从大的监管层面看，由于中国监管部门采取的措施比较及时到位，更重要的是经过30年来的改革开放，尤其是对体制、机制改革的方向性没有出现失误，这帮助中国银行业，尤其是作为金融改革“试验田”的全国性股份制商业银行没有出现大的风险问题。即便是在2008年亚洲金融危机期间，中国银行业虽不能独善其身，但做到了在全球独树一帜，保持了稳健运行。
其次，从自身的从股权结构看，福建省财政厅与其2022年设立的福建省金融投资有限责任公司，一直为兴业银行第一大股东，但没有过多干预银行的具体运营，为兴业银行创造了稳定的经营环境。兴业银行的股权结构持续优化，为其良好公司治理打下基础。
我们在上文提及的兴业银行在2003年引进三家境外战略投资者，很大程度上使兴业银行得以借鉴国际上先进的银行管理技术和经验，推动自身业务和盈利模式转型；2012年，兴业银行又借助非公开发行引入中国人保集团等资金实力雄厚的境内投资者，补充资本，并加强战略合作，让兴业银行业股东结构实现了“全国化”与“国际化”。
在股东层面，兴业银行既做到了大股东稳定，又能不断吸纳新鲜血液。而放眼市场，有的银行因大股东变换而调整管理层，有的银行受到大股东施压而向高风险客户大量贷款，有的银行为了维持大股东的地位而不能引入新的实力机构。
最后，也是最为重要的是，兴业银行管理团队长期稳定，战略执行一以贯之、一脉相承。
如果我们统计中国A股上市的股份行近三任离任高管（董事长和行长）平均任职时长，可以看出兴业银行历届管理团队任期最长。兴业银行前任董事长高建平在任19年，于2019年离任。前任行长李仁杰在任14年，于2016年退休。
2021年7月，吕家进就任兴业银行党委书记、董事长以来，坚持“国之大者”化为行之要务，保持战略定力，一张蓝图绘到底，弘扬兴业人爱拼会赢的奋斗基因，持续擦亮“三张名片”，加快数字化转型，以坚定的战略执行赢得战略主动。兴业银行现任行长则为2023年10月上任的兴业老将陈信健，其2004年就加入兴业银行，且总分行任职经历丰富，与兴业基因一脉相承，战略实施稳定得以保障。
得益于战略的稳定，三年来，兴业银行总资产接连跨过 3个万亿元台阶，迈上10万亿元大关；贷款、存款双双实现万亿元增长，站上5万亿元高点；全球银行业排名稳居前 20，明晟 ESG 评级由A升至AA。
肆：乘风与破浪
如前文所述，整个中国银行业经历了从2003年到2013年的“黄金十年”。其中，2003年至2007年，是银行业同质化大发展时期，期间各大商业银行的规模和盈利均实现了快速发展和提升；2008年至2010年，是银行业表内信贷“大跃进”时期；2008年4万亿刺激计划极大加速了银行的快速扩张，特别是表内贷款维持超高增速；2011年至2013年，则是银行业表外业务“大跃进”时期。这一时期，兴业银行抓住经济周期，顺应城镇化、金融市场化进程，在房地产、同业金融等业务上形成了先发优势和差异化特色。
这十年，全国性股份制商业银行总资产年均复合增速超过20%，带动资产规模迈上25万亿元的大台阶，达到26.9万元。这并不难理解，作为高度顺周期行业，宏观经济整体繁荣时，银行业在支持经济发展的同时也从中受益，增长速度也往往会比宏观经济增速更快；而当宏观经济进入低谷或降速周期时，信用风险则容易集中暴露，银行流动性紧张和盈利性下降，部分实力较弱的银行甚至可能面临生存危机。
但是，到了2014年，整个中国银行业的各项数据指标开始降速。2017年，监管层对金融业加大监管力度，去杠杆、去通道、去池化成为监管重点，力促金融回归业务本源，银行业也开始回归本源、做精专业，战略方面全国性股份制商业银行普遍将向轻型银行转型作为转型方向，包括招商银行、兴业银行在内都提出了轻资本、轻资产的轻型银行战略。
在顺周期时，银行业在战略上“乘风”即可，而逆周期时，银行业需要具备“破浪”能力。过去十年，兴业银行凭借前瞻的战略把握和强大的战略执行能力，也成功地完成了自身的转型与蜕变。
我们先看兴业银行在过去十年的一组数据对比：
2013年度的企业经营数据：营收1093亿元，拨备前利润541亿元，归母净利润412亿元。
2023年度的企业经营数据：营业收入2108亿元，拨备前利润1451亿元，归母净利润771亿元。十年时间，营业收入增长93%，拨备前利润、归母净利润分别增长101%、87%。
如果以2023当年数据来看，兴业银行总资产10.16万亿元，占银行业总资产的比重为2.43%；总存款5.14万亿元，占比为1.77%；总贷款5.46万亿元，占比为2.25%；净利润777亿元，占比为3.27%，所有指标均为中国银行业全行业前十；归母净利润占比/（存款占比/2+贷款占比/2）为1.61，全行业该值为1，兴业银行该指标远超行业平均水平，符合高质量增长特征。
过去十年，兴业银行立足自身资源禀赋和比较优势，传承发扬市场化创新基因，最大程度展现了其战略前瞻性与谋篇布局的能力，以及极致的经营能力。
从战略布局上看，从2014年起，兴业银行开始提出“大投行、大资管、大财富”的发展思路。在资本市场直接融资大发展的浪潮下，2017年兴业银行基于前期在“大投行、大资管、大财富”的深耕，正式确立“商行+投行”战略；2018年提出“1234”战略体系，以轻资产、轻资本、高效率为方向，稳中求进、加快转型。在2021年新一轮五年规划中，持续推动“1234”战略落地，全力擦亮“绿色银行、财富银行、投资银行”三张名片，全面推进数字化转型贯彻始终。2022年，顺应经济高质量发展要求，准确把握“地产-基建-金融”旧三角循环向“科技-产业-金融”新三角循环转变趋势，提出“巩固基本盘、布局新赛道”的策略，加快布局科创金融、普惠金融、能源金融、汽车金融、园区金融“五大新赛道”。这一前瞻性布局与中央经济工作会议提出的“五篇大文章”十分契合，进一步彰显了这家银行的战略前瞻性。
近年来，兴业银行保持战略定力，着眼打造价值银行，对资产负债结构进行了大刀阔斧的重构调整，绿色银行、财富银行、投资银行“三张名片”持续擦亮，数字化转型从建设期进入收获期。刚刚发布的2024年半年报数据，是战略转型成果的最好注脚。截至今年6月末，该行绿色融资余额突破2万亿元，位居股份制商业银行第1位，兴银理财管理规模达2.3万亿元，继续保持市场第2位，上半年非金债承销规模超过3000亿元、位居市场第2位。“1+5+N”数字兴业体系逐步成形，手机银行和兴业管家、兴业生活、钱大掌柜、兴业普惠、银银平台五大线上平台客户量、业务量等多项指标持续增长。
当前商业银行进入了“低利率、低息差”时代，兴业银行聚焦“盈利能力强、客户合作深、风险成本低、业务结构均衡、经营特色鲜明”目标，致力打造市场认可、具有兴业特色的价值银行，增强穿越周期的底气。
结语
中国改革开放的历程，也是中国金融大改革的历程。全国性股份制商业银行群体的改革创新和发展进步对中国银行业整体竞争力的提升起到了至关重要的作用。
作为中国首批全国性股份制商业银行之一，也是国内首批系统重要性银行之一。兴业银行从闽江之畔起步，接连跨过区域性银行、全国性银行、上市银行、国内系统重要性银行几个关键关口，从小舟成长为巨轮，既受益于改革开放、中国经济飞速发展的时代红利，也倚仗于兴业银行改革创新的开拓精神、爱拼会赢的文化基因、灵活的机制优势，。
兴业银行成立至今的36年，是探路与改革的36年，也是乘风与破浪的36年，是中国金融改革发展的缩影，也将成为我们观察中国银行业加快转型、推进高质量发展的窗口。
从金融大国迈向金融强国，时代召唤一流现代化商业银行，也必将为商业银行的成长提供新的广阔舞台，未来可期！
