事关城投转型！监管部门发布了新的134号文。
文件中有几个关键点值得关注：
原35号文有效期延续至2027年，双非债务允许置换或重组，不允许新增一年内境外债等。
配套文件的细节正不断完善，协助地方逐步降低债务风险。
但从另一个角度来看，这些新规也传递了一个信号，留给城投转型的时间不多了。
对于不少城投公司而言，转型的方向看似清晰了，但在实际操作过程中还是会感到迷茫。
城投转型 面临几大难题
城投公司，曾是地方政府重要的“钱袋子”，为城市建设和开发区“N通一平”基建热，提供数以万亿计的资金支持。
在过去，只要地方财政稳定增长，城投公司便能依靠政府的支持，按时付息，轻松实现滚动融资，维持其庞大的资金链条。
但如今，情况已然不同。
经济环境变化以及地产热退潮，地方财政压力逐渐增大。这种依靠政府信用和滚动融资的模式，已经行不通了。
再加上，宏观政策重心由扩大投资，转向了化解债务风险，这给城投公司原有的商业模式带来了挑战。
尤其是中央政府加强财政纪律后，不难发现，在大多数身负债务的城投公司里，能凭借自身经营立足的，少之又少。
更让城投公司头疼的是，虽然名义上拥有众多事业资产，比如公交、热力、自来水和环卫等，但实际的经营控制权，仍然牢牢掌握在政府手中。
这种“有名无实”的状况，给城投公司发展增加了很多束缚。
多年来，政府希望推动城投“市场化转型”，减弱其准财政融资功能，遏制隐性债务风险。
同时，通过注入资产、运营公用事业、开发产业园区及商业地产，或对发展潜力的公司进行股权投资等方式，帮助城投公司实现自身盈利和债务消化。
遗憾的是，实际转型进展并未达到预期效果。
尤其是在经济相对薄弱地区。这些地方往往资源匮乏、政府依赖性高，不知道选择哪一种转型方向。
以县区城投为例，由于政策空间有限，除了投融资功能，几乎找不到其他发展路径。
盘活存量资产、依靠产业经营，似乎成为了唯一的出路。但在人口稀少，资源有限的县区一级，实现资产盘活的可能性不是特别高。
城投转型，不是一句简单的口号。
这背后涉及一系列棘手的问题，既需要城投公司考虑如何化解存量债务，探索新的盈利模式，也需要地方政府真正放手让城投公司自主经营。
只有这样，城投公司才能摆脱过去的束缚，真正实现市场化转型，走向专业化、可持续的发展道路。
如何转型 实用方法论+避坑指南
从转型的做法看，城投公司的转型分为两种——功能转型、模式转型。
如何实现从单一的投融资角色，转变为成一个服务区域综合发展的多元化平台？
又该如何从过去单纯听地方政府指令，从事公益性项目，转变为能够在市场中独立运营的主体？
分析国内一些优秀城投转型的成功经验，可以梳理出四条明确的转型路径：
? 通过资源整合，向金融控股平台转型。
对于那些拥有一定经营性资产和稳定收入来源的城投公司，可以考虑通过金融控股的布局，实现融资方式多元化，降低融资成本，同时减少信息不确定性。
这样一来，城投公司能够实现“产融结合”和“融融结合”，提升整体运营效率。
? 通过园区载体开发建设和实体产业的投资，向综合性产业运营商转型。
对于手握产业园区开发资源和产业投资资源的城投公司，应充分利用其对本地政府及产业资源的深度了解，采取“政府引导、企业主体、市场化操盘”的模式，吸引社会资本，逐步转型为产业运营服务赋能者。
? 通过政府资产注入，向国有投资控股平台转型。
政府可以通过整合和重组资产，将能产生稳定现金流的准运营性资产，以及能产生经营收入的经营性资产，注入城投公司，增强其融资能力和运营水平，推动其向投资控股型的集团化企业转变。
? 通过混合所有制改革，向现代化治理企业转型。
建立政企分开、政事分开、决策与执行、监督与控制分开的投资体制，减少政府干预，让企业回归市场经济主体地位。
同时，引入行业领先的战略投资者，推动企业管理机制现代化和经营机制市场化变革。
简单概括，就是不再“背靠市长，面向市场”，而是“服务市长，融入市场”。
城投公司的转型，既是时代的要求，也是自我发展的必然。但转型之路并非一帆风顺，在这个过程中，有几个问题需要注意。
首先，不能脱离地方实际。
城投公司与地方政府的关系，不是简单的“一刀切”或“脱钩”，而是建立起一种新型政企关系。
地方政府及其国资监管机构，要对城投公司转型有顶层设计、统一领导，从整个地区发展的角度出发，为城投公司设定清晰的定位和功能，明确其在地方经济中的角色。
同时，优化和调整国资监管体系，赋予城投公司足够的自主性和灵活性，知道“什么该管、什么该放”。
其次，不能盲目模仿他人。
转型没有固定的模式可以直接套用。每个城投公司的情况都是独特的，要基于企业的实际情况和资源禀赋，来制定转型策略。
科创资源、产业基础和要素吸引力，都会影响城投公司的转型方向。如果不顾自身条件，盲目追求“产业化”或“科创化”的标签，就可能会适得其反。
再者，不能停留在数字游戏上。
通过财务报表的优化和调整，会让数字看起来比较亮眼。但这种数字转型就是财务游戏，经不起经营的考验。
真正的转型应该深入到业务结构、商业模式、经营机制、管理体系等核心层面。只有关键领域发生改变了，城投公司的转型才算迈出坚实步伐。
产投新策略 如何助力招商工作
一个地区的产业发展，形成良好的产业生态，往往离不开一家拥有强大投融资能力的平台公司支持。
城投公司，作为连接政府与市场的重要纽带，不仅是城市建设的排头兵，更是地方经济转型升级的有力推手。
特别是在产业招商方面，如何发挥“四两拨千斤”的作用，是各方关注的焦点。
安徽省合肥市作为典型案例，就是通过城投公司合肥城建的精准投资，成功引进电动汽车、显示屏半导体等新兴产业。
在地方政府的积极推动下，蔚来汽车、京东方、科大讯飞等企业纷纷在合肥布局，不仅彰显了城投公司在产业招商中的关键作用，更为合肥打造了一个新兴产业发展的新高地。
但这种模式对政府的管理运营能力，有着更高要求。想要简单复制，并非易事。
特别是《公平竞争审查条例》的实施后，一系列可能影响公平竞争和全国统一大市场建设的行为被明确禁止。调整既有策略、探索新的路径，成为了当务之急。
在此背景下，一些产投集团开始探索新的招商打法。
在长江北岸，部分产投集团便尝试了“四位一体”策略，构建起一个“园区+产投+基金+专班”的全方位招商体系。
具体来讲，就是产业园区作为招商引资的载体，提供企业发展的基础设施和配套服务。产投的加入，则意味着通过专业的产业投资和资源支持，助力其快速成长。
基金撬动，是运用金融手段，通过设立产业基金，放大政府资金的引导作用，吸引更多市场主体和金融资本参与，为地方招商发展带来广泛的合作机会。
专班推进则是组建专业团队，为企业提供一站式服务，确保从项目从引进，到落地的每一个环节，都能得到及时、专业的处理。
值得一提的是，基金招商在这一模式中扮演关键角色。
就拿南昌市现代产业引导基金来说吧，这只200亿规模的基金运营至今，已经初步形成产业基金群。
这些基金不仅为企业提供雄厚的资本支持，还直接推动了多个重要项目在南昌落地生根。
截止去年10月，该市产投集团旗下产业基金群，已累计投资项目65个，投入金额高达42.04亿元，成功吸引了沐邦高科、美联泰科等多个重要项目，计划投资额超过百亿元。
写在最后
转型对于城投公司而言，不是选择题，而是必答题。只要方向明确，步伐稳健，城投公司的转型之路定会越走越宽。
在这个过程中，巧妙的产投策略，可以帮助地方政府优化招商流程，更有效地吸引和留住优质企业，书写城市发展新篇章。
